國際工程EPC項目機電集成化管理概述

中國水電建設集團國際工程有限公司 左生龍 原海新

一、國際工程EPC項目機電集成化管理實施背景

我國的工程建設企業所從事的專業往往都比較單一，施工企業、設計單位、機電設備廠家相對獨立。而西方跨國公司多是集設計、采購和施工能力為一體的EPC總承包企業，集成能力強。所以我國工程企業在承接國際EPC項目機電管理方面，還存在一些需要解決的問題。

（一）國際工程EPC項目機電設計管理主要問題

1.設計單位通常采用國內的設計標準進行國外項目的設計，而國內的標準在國際上往往不被認可，導致設計文件審批困難。

2.設計理念國際化程度不夠，且外語使用不規范。西方的設計習慣于將各專業內容表達在一張圖紙上，而中國的設計習慣于各專業圖紙獨立，遇到接口則在圖紙上標明“見某某圖”，西方人員對此很難理解。

3.不能系統地將設計單位的資料與廠家提供的設計資料進行銜接與整合，圖紙凌亂，相互矛盾。

4.現場力量投入較少，特別是前期調研勘測不夠深入，容易導致后期設計做出誤判斷。駐地設計人員不足，設計進度慢，圖紙中錯誤和遺漏較多。

（二）國際工程EPC項目機電采購管理主要問題

1.項目中標后存在二次招標采購，導致采購效率低下。

2.國產設備的制造標準在很大程度上沒有響應合同要求，甚至導致到場的設備被業主拒收。部分供應商資料提供不全，資料批準周期長，造成了生產和交貨的延誤。

3.質量控制落實不到位，部分設備廠家對監造工作有意制造阻力，資料索取困難。監造方式一般采用文件見證、現場見證和停工待檢，但在實際執行中，往往偏向文件見證，有待加強現場的見證。

4.供應商為節約成本，采用劣質包裝。經過長途的海運、陸運、多次吊裝作業后，部分包裝破損，進而導致設備油漆剝離、表面生銹、部件丟失、外觀變形，甚至設備損壞。

5.部分設備廠家現場服務人員素質較低，語言不通。

（三）國際工程EPC項目機電施工管理主要問題

1.施工方案缺乏操作性，不利因素考慮不充分。施工計劃未考慮到國際工程設備運輸周期較長的因素。

2.EPC模式下，業主和監理通常是在安裝試運行后進行整體驗收，缺乏過程質量控制。

3.環境和安全體系不健全。

4.在儲存、轉運和安裝過程中，不注重設備的保護。如部分設備受到雨淋生銹，缺失小部件或工具不全等。

5.國外施工勞務人員大多采用當地招工，勞務人員的業務素質和安全意識相對較差。

（四）國際工程EPC項目機電運維管理主要問題

1.在工程實施過程中，往往不注意機電資料的收集與整理，諸如機電設備測試報告、使用說明書、安裝說明書和裝配圖冊等。在項目竣工資料移交時，很多設備已經過了保質期，索取資料非常困難。

2.受訓人員整體素質較差，同時承包商的培訓也不系統。

3.由于業主運營人員的素質不高，對機組的運行管理不到位。主要表現在對設備巡檢不到位，不能及時預見和發現設備存在的隱患問題，不具備維護檢修的經驗和能力。

二、國際工程EPC項目機電集成化管理內涵和做法

EPC項目機電管理水平的提升關鍵在于項目參與方的集成化管理，項目相關方形成利益共同體，發揮各自的特長，提高整體競爭力，各環節工作相互穿插，協調一致，提高整體運行效率。

（一）國際工程EPC項目機電集成化設計管理的做法

案例分析結果表明，總承包方與設計方建立良好的伙伴關系有助于雙方共同解決機電設計中的難點和重點問題，包括合同爭議、設計批復、機電設備采購、設計進度、設計資源投入和設計優化等。

基于案例分析，提出基于伙伴關系的國際EPC水電項目機電設計管理流程，可指導總承包方與設計方致力于實現共同目標，逐漸建立起雙方間的相互信任關系，促進信息順暢交流，使設計與采購、施工流程高效銜接，以及時解決項目實施中出現的各種問題，最終提升EPC項目績效。具體做法舉例如下。

1.承包商應基于公平的利益分配，與設計方建立信任關系以促進相互間的交流，促進設計與采購、施工的有效銜接，共同解決EPC項目實施過程中的各種問題。

2.研究國際標準，按照用戶要求的標準完成設計。圖紙表達方式、內容和深度應與國際標準和慣例接軌。同時向業主和監理推廣中國標準，相輔相成。

3.增加駐地設計人員，定期舉辦設計聯絡會與業主直接對話，并把供應商納入聯絡體系，讓業主充分理解設計意圖，促使圖紙盡快得到批復。

4.引進競爭和獎罰機制，對設計單位、設計方案進行比選。引入國外優秀的設計咨詢公司以適應高標準市場的要求，積累高標準市場設計管理的經驗。

5.根據施工進度，采用漸進分步式出圖方式，設計單位不要總是等待設備廠家的最終資料，而是將設計工作分為基礎設計和詳細設計兩個階段進行報批，這樣可以不影響土建的進度。

（二）國際工程EPC項目機電集成化采購管理的做法

調研數據和案例分析結果揭示了供應鏈一體化采購管理對EPC項目機電采購績效的作用機理：通過加強采購利益相關方(業主、咨詢工程師、設計方、設備供應商和施工部門等)管理和供應鏈信息流管理，可有效解決采購渠道選擇、物資供應不及時、物資采購成本高、設備采購程序與土木結構設計程序矛盾、設備設計圖紙批復率低、設計變更、設備性能驗收標準爭議等問題，促進采購績效的提升。

基于以上分析，提出基于供應鏈一體化的國際EPC項目采購管理流程，以指導承包商在需求分析、采購計劃編制、詢價、招投標、采購合同簽署及管理、駐廠監造、催交、發貨、報關清關、出口退稅、驗收、物料保管、發料和現場施工物資需求預警等方面，提升EPC項目采購管理水平。

具體做法舉例如下：

1.設備采購要從項目全生命周期管理的理念做出決策，而非單純的最低價中標。要和主要的優質供應商簽訂戰略合作協議，提高整體競爭力和采購效率。

2.簽訂背靠背合同，轉移EPC合同相關風險。在采購合同中，明確技術規范、驗收標準、交貨計劃、包裝、技術資料遞交等的要求。

3.全過程質量控制。首先應選擇合格供應商，這一點從投標階段設備供應商的選擇上就應予以保證；在設備招標階段，給廠家留出合理的利潤空間，達到合作共贏的目的；參與廠家的設計研究，使廠家認識到業主和咨詢對設備性能和質量的重視程度；在設備制造階段，安排駐廠監造，全面檢查過程控制文件，加強現場見證；出廠驗收階段，對設備進行現場檢測、試驗，包括包裝的檢驗。

（三）國際工程EPC機電項目集成化施工管理的做法

從利益相關方管理、承包商人力資源管理、承包商學習和創新能力、HSE管理等角度，對國際工程EPC項目機電施工管理進行案例分析，并提出相應管理方案，以指導承包商實現與利益相關方的合作共贏、培養國際化人才、加強當地勞務管理、促進學習與創新以及提升HSE管理水。具體做法舉例如下：

1.利益相關方合作關系、承包商項目實施能力和項目績效三者顯著相關，承包商與利益相關方良好的合作關系有助于提升機電施工管理，以促進項目目標的實現。

2.出于保護自己在實際操作中不被報批的方案限制，施工方案可以考慮不要太詳細，但是施工方案的制定一定要結合現場，編制施工方案的人員要和現場施工人員多溝通，并在施工過程中加強和業主、監理的溝通。根據施工計劃，超前準備技術方案、圖紙、設備材料、人力等資源。

3.加強質量管理和安環管理，質量管理和安環管理部門要相對獨立于項目部。質量和安環計劃中除做好控制點規劃外，將細部控制及通病預防作為一個重要環節進行事前詳細策劃，且保證其針對性及可操作性。

4.加強文明施工教育，特別加強在交叉作業時的現場管控，防止其他工作面對機電設備造成損壞。安裝就位的設備需要做好保護工作，特別注意土建施工用水和混凝土對設備的污染損壞。

（四）國際工程EPC項目機電集成化運維管理的做法

要求廠家提供運行維護手冊，在其中詳細地描述系統功能、工作原理、操作步驟、需注意的事項和各種問題的處理方法等。對此，可在合同中設定除質保金以外的竣工資料保留金，待業主最終批復竣工資料后再按照合同要求支付。

組建一支專業化的團隊，負責EPC項目機電的運營及維護，也可實現對業主更好的培訓。

要求業主提前安排好運營及檢修人員，并在安裝和試運行期間隨同中方人員一起參與各系統的安裝與調試，了解常見的問題以及各種問題的處理方法。在熟悉一段時間后，讓運營人員自行操作，中方人員只起指導作用，不讓其過度依賴。

三、國際工程EPC項目機電集成化管理實施案例和效果

通過項目機電集成化管理，使設計、采購和施工合理交叉、密切配合，進而提升了EPC項目機電管理水平。

（一）巴基斯坦汗華項目

合同總金額約3072萬美元。通過與業主、工程師、設計和當地分包商的交流與合作，取得了良好的收益：

就業主未能完成進場道路進行溝通，以補充協議方式解決；

經與業主談判，項目開工令推遲1年，為設計和施工爭取了時間，并獲得設備停滯和已經動員進場的施工人員費用補償；

針對物價上漲，依靠調價公式索賠，與業主簽訂了11億盧比索賠一攬子解決方案；

通過與咨詢工程師的溝通，取消溢洪道的鋼護面，節約鋼材1000噸以上，節約開支約560萬美元；

將明歌拉路分包給當地分包商施工，2個月內項目結算產值達到1.2億盧比，加快了施工進度，節省了成本。

（二）加納布維項目

承包商通過與業主、設計和當地勞務分包商積極合作，取得了良好的效益：

1.設計管理方面

與業主/咨詢工程師充分溝通，說服其同意主體工程設計采用中國規范，降低了操作難度。

項目簽訂后對設計資料進行了補充勘探，為后期設計提供了根據。

運用獎勵機制調動設計人員進行設計優化，其中壩基開挖優化方案減少了大量基礎開挖和混凝土填筑量，大幅節省了施工成本。

2.采購管理方面

成立成套設備項目部，負責協調設計院、廠家、業主和施工部門，以控制水輪機、發電機組等機電設備的設計/制造質量和進度。

根據設計目標要求分析項目需求資源類型和需求量，并全面調查自有資源和社會資源情況，編制精細化的資源需求計劃。

根據實際情況選擇合理的采購渠道，如油料從當地市場采購，鋼筋、水泥、粉煤灰、鋼材等從其他市場采購。

3.勞務管理方面

承包商通過長期穩定地雇用國外分包隊伍及加強對當地勞工的培訓，有效解決了當地勞務人員安全意識淡薄、勞動技能較低等問題，以滿足項目實施的勞務需求。

（三）斐濟南德瑞瓦圖再生能源項目

合同總金額約1.248億美元。承包商面對高標準市場挑戰，采取了多項措施以保障項目順利實施：

整合具有多年國際項目實施管理經驗的人才組成項目管理團隊，注重培養管理人員的專業素養和溝通交流能力，熟悉國際商務運作模式。

加強對國際規范和標準的學習和培訓。

依托集團平臺資源，按市場化、國際化要求配備項目重要稀缺人才，為項目順利實施提供組織核心。

建立了設計——采購——施工協調機制，以保障永久機電設備和材料的順利供應，并通過技術手段彌補了因單項效率達不到合同要求而影響綜合效率的缺陷。

聘請專業咨詢公司加入設計管理團隊。

創新了國際化設計隊伍、國際市場供應商合作模式，解決了世界首創標準要求下的輸電線路設計、制造、供貨、施工的一體化管理問題，同時使承包商了解相應設計流程，積累高標準市場設計管理的經驗。

引入國外HSE管理專家，推動項目HSE管理工作，同時為項目培養和儲備了大量適應高端市場的管理人才。

（四）伊朗塔里干水利樞紐工程項目

合同總金額1.43億美元。承包商基于共贏理念與業主、咨詢工程師和設計方建立了良好的合作伙伴關系，在設計管理方面取得顯著成效：

承包商通過與業主工程師LAR公司的良好合作，贏得了業主和咨詢工程師的充分信任，業主工程師只是對基本設計備忘錄、總布置圖和單項建筑物布置圖，以及大型計算和擋水壩的結構計算等設計文件進行批復，其他的由承包商掌控。

承包商積極配合設計方進行設計文件審批，承包商不認為“審計文件的批復”僅僅是設計院的事情，而是積極協調各方利益和關系，促進設計文件的成功批復。

在合同中列入設計優化條款，設計優化在施工過程中節省的費用，由承包商和業主共享，以此獲得業主和咨詢工程師對設計優化的支持。

加強對設計院的激勵，充分鼓勵和從資源上支持設計院在項目實施過程中完成多項設計優化，共節約投資2.7億元，并縮短了工期，為項目成功實施做出了貢獻。

該項目的成功實施緩解了德黑蘭城市供水和加茲溫灌溉用水的供應，并獲得中國建設工程境外項目魯班獎。以塔里干項目為契機，公司先后在伊朗又成功簽約了穆山帕大壩、扎黑單輸水工程、查巴哈爾輸水工程等項目，實現了在伊朗市場的持續拓展。

（五）贊比亞卡里巴水電站北岸擴機項目

合同總金額2.90億美元。承包商通過設計、采購、施工一體化管理取得了良好成效。

1.設計管理方面

與業主項目公司、業主代表、現場工程師保持著良好的關系，以簡化圖紙和方案審批的種類和程序。

建立了設計績效評價機制，成立專門的設計專家組對設計進行審查，以提高設計質量。

鼓勵和支持設計人員采用與國際接軌先進方法進行復雜部位的設計，以提高設計批復效率。

采取設計激勵措施，促進多項設計優化，優化設計經濟效益超過200萬美元。

2.采購管理方面

建立完善的采購管理制度和程序，對采購全過程進行動態管理。

重視利益相關方管理，建立良好的溝通渠道，會同設計院、采購部門、廠家和業主等各方編制永久機電設備采購流程，以實現各方之間良好對接。

成立了機電設備設計采購跟蹤小組，以便于對現場施工進行及時調整。

加強設計、采購一體化管理，設計院提出的設備采購技術規范要求必須滿足主合同和合同中規定的規范要求，并注意避免機電設計圖紙的呈報、審批滯后對設備采購進度造成影響。

要求設計院和廠家加強了解國外標準；合理進行國內和國際采購，以降低采購費用。

總之，EPC項目機電集成化管理模式在國際工程承包市場越發重要，需要承包商基于共贏理念建立與項目利益相關方合作伙伴關系，對設計、采購和施工進行一體化高效管理，并注重樹立良好的企業形象。

推廣以上國際工程EPC項目機電集成化管理研究成果，可指導承包商基于設計、采購和施工一體化管理，從傳統上注重施工向設計和采購業務發展，將獲取利益的空間擴展到產業鏈上游；通過有效管理設計、采購和施工過程，提升資源獲取、集成和轉化能力，以順利實現國際工程EPC項目機電管理質量、進度、成本和HSE目標，并不斷拓展國際市場，提高中國企業在國際承包市場的競爭力。