兩化融合管理體系的實施與運行研究

杜勁松

（株洲中車時代電氣股份有限公司，株洲 412000）

1 兩化融合及兩化融合管理體系

兩化融合即工業化和信息化的深度融合發展，以工業化代動信息化，以信息化進工業化的新型發展模式。兩化融合是“中國制造2025”的主要載體和系統實現方法。推進企業兩化融合發展，不僅是技術、設備等等的融合，而且包括企業的愿景、商業模式、目標、管理體制、企業文化等企業管理言面面的融合。所以，企業兩化融合本質是指信息化條件下，企業實現全面現代化的進程。

為了促進兩化融合的規范發展，工信部于2008年開始組織兩化融合相關理論、內涵和戰略研究，并發布了我國兩化融合領域的體系類國家標準—《工業企業信息化和工業化融合評估規范》（GB/T23020-2013），對企業兩化融合發展提供指導。

1.1 兩化融合和兩化融合管理體系

兩化融合管理體系是基于上述評估規范和企業兩化融合發展經驗研究和積累的基礎上，系統的提出現實現兩化融合發展的方法和要求，為企業兩化融合發展提供方法論指導。兩化融合管理體系標準包括基礎和術語、實踐指南、審核指南、評估規范等，其中要求是其核心內容，強調企業戰略與可持續競爭優勢（新型競爭能力）打造的管理循環、打造新型競爭能力（能力體系）的PDCA循環和以數據、組織、技術、業務流程為核心要素內核驅動循環，以此來推動企業在信息化條件下的企業核心競爭能力打造、商業模式創新、企業運營管理創新等目標。

圖1 兩化融合管理體系原理

綜上所述，面對信息化時代企業現代化管理發展要求及適應現代信息技術的快帶發展要求，企業必須通過兩化融合實現跳躍式發展和可持續競爭才能真正立足于愈加激烈的市場環境。然而實現兩化融合的過程中，首先需要建立兩化融合管理體系并促使其有效運行，以保證兩化融合目標的實現。

2 兩化融合管理體系運行的主要內容

兩化融合的核心是基于企業戰略，建立和完善企業新型能力，以增強企業可持續競爭優勢。基于其核心要素戰略、能力、競爭優勢，企業開展兩化融合工作涵蓋三方面的工作。

2.1 基于企業戰略目標的企業新型能力體系規劃

基于企業戰略目標的企業新型能力體系規劃要求以企業中長期戰略規劃為出發點規劃設計企業新型能力體系，是企業開展兩化融合管理體系運行的行動綱領和指南針。企業新型能力體系規劃應以企業戰略發展目標為指導，以戰略支撐能力體系規劃為支撐、以商業模式創新和適應信息化條件下的競爭需求為方向、以能力體系規劃的能力體系打造計劃為重點工作，分析企業內外部競爭環境現狀和內外部資源現狀，分析企業所處的行業特點和要求，參考同行業優秀企業的成功經驗，制定符合企業自身發展要求的新型能力體系模型，定義新型能力體系下每個新型能力的具體目標、內容、重要性程度以及該能力實施路線。

企業新型能力體系規劃是一個動態過程，在能力體系規劃過程中需要與戰略目標的滾動調整保持一致，使企業新型能力體系及時適應戰略發展目標的要求。

2.2 兩化融合管理體系的有效運行與管理

兩化融合管理體系的有效運行與管理主要包括兩化融合管理體系的運行組織、企業戰略目標的定期回顧與新型能力監控、兩化融合管理體系與企業日常管理、企業文化、企業創新的有效結合、兩化融合管理體系內部審核與管理評審等方面。必須強調的是，企業兩化融合管理體系的有效運行必須以企業戰略發展需要與管理實際需求為出發點，以現代信息技術的發展帶來的管理組織創新和技術創新為支撐，以可造的測量與分析為保障。

（1）兩化融合管理體系的運行組織

兩化融合管理體系的運行組織是指企業在建立兩化融合管理體系后進行體系的日常運營、體系內審、體系策劃、實施及測量改進等幾個方面內容所承擔的組織職責。通常來說，兩化融合管理體系的運行組織應當選用矩陣式組織結構。以下是其中示例之一：

圖2 兩化融合管理體系矩陣式組織結構示例

如上圖所示，企業必須通過矩陣式組織結構為主要組織形式，在不改變現或適度改度現有組織結構的前提前，以企業最高管理者為代表形成兩化融合管理體系縱向貫通，橫向溝通的方式加強企業溝通協調。

（2）企業戰略目標的定期回顧與新型能力體系設計

兩化融合管理體系強調企業必須以戰略發展目標為根本出發點，在適應信息時代企業發展的前提下，分析并設計企業新型能力體系，完善和增強企業核心競爭優化，提升企業整體競爭能力。示例如下：

圖3 新型能力體系設計

在進行新型能力體系的設計與規劃時必須要注意以下幾個方面：

新型能力體系的設計與規劃必須以中長期戰略發展目標為根本出發點，以鞏固和增強企業核心競爭優勢為目標，以現代信息條件下新技術的利用和創新商業模式為手段；

新型能力體系的設計與規劃必須有可行的執行路徑和目標分解，將新型能力體系的實施與企業重點工作相互聯系，保證企業在進行新型能力體系打造過程中有相應的資源配置；

新型能力體系的打造過程必須得到有效監控，適度調整。有效監控指新型能力打造過程中，必須通過科學的項目管理方法等工具進行測量和改進；適度調整指根據企業內外部競爭環境或經濟環境的變化而造成與企業戰略調整相一致的優化和調整。

（3）兩化融合管理體系融入企業日常管理

兩化融合管理體系與企業其他管理體系（如質量管理體系等）的主要區別在于，兩化融合管理體系強調適應信息化時代企業管理的新思維和新方法。其內容涉及管理內容覆蓋企業價值鏈的諸多方面而非單一的某一個方向，所以，兩化融合管理體系必須與企業內部日常管理相結合，以企業制度和流程為載體將兩化融合管理體系活動與內部運營相結合，其有效的方式是除企業兩化融合從業人員以外的企業所有人員感覺不到兩化融合的存在，而實實在在按照兩化融合的方法與理論進行日常工作。主要內容包括：

一是融合企業日常管理行為的兩化融合管理體系制度及流程。將兩化融合管理體系制度與流程與企業實際管理制度與流程進行融合貫通，將兩化融合管理體系原則和方法切實融入企業管理的日常活動之中。

圖4 兩化融合體系文件與企業管理制度的融合

二是切實做好兩化融合管理體系內審與管理評審工作。兩化融合管理體系內審和管理評審是對兩化融合包括新型能力體系策劃、執行、結果的全面檢查與總結。其目的在于回顧和檢查企業在以往兩化融合理論與方法應用方面的漏洞與誤區，及時糾正新型能力打造過程中存在的問題，確保企業資源和新型能力打造結果符合兩化融合特別是企業實際管理需要。是推動企業不斷進行機制創新與技術創新的可靠保障。核心效益如圖所示：

圖5 內審和管理評審的主要目標

3 兩化融合管理體系實施與運行的主要誤區

作為適應信息時代企業發展的中國自主管理體系和“中國制造2025”戰略發展目標的可靠保障，兩化融合管理體系的貫標正在全國如火如荼的進行，其發展速度同時受到世界各國的關注。但在企業日常貫標過程中通常有以下誤區需要特別關注：

（1）兩化融合管理體系貫標是企業高層和管理人員的事情。兩化融合管理體系的九項原則之一是全員參與，這個原則的現實意義在于企業所有員工參與企業管理創新與技術創新中來，以此帶動企業在信息時代的不斷自我修復。全員參與重點在于兩化融合創新，是企業不可忽視的主要創新來源。

（2）兩化融合流于形式的貫標。國家提出的兩化深度融合，即有融合的內容與方向，也有融合的方法與路徑，是一套完備的國家標準，符合企業在信息時代企業發展的目標與要求。必須系統的實施、保持、改進兩化融合過程管理機制的通用方法，確保通用方法與企業實際相結合，以保持和獲取信息時代企業可持續競爭優勢，實現企業戰略發展目標。而流于形式的兩化融合管理體系貫標在短期內能夠獲得一定的成效，但從長期來看，反而可能會成為企業的累贅，形成企業員工的重要不滿意因素。

（3）兩化融合管理體系全面鋪開，大干快上。兩化融合管理體系強調的是學習與適應現代信息技術發展帶來的機遇和變化，通過設計和修訂企業新型能力體系來保持和獲取信息時代企業新型競爭優勢，以形成企業新型能力。這是一個從無到有，從弱到強的過程，同時受限于企業資源的有限性，兩化融合新型能力體系打造可以從某一個點或某方面突破，但不能將新型能力體系全面鋪開，將會使企業疲于奔命。得不償失。