石油企業(yè)薪酬管理的弊端和對策

摘 要 隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，石油企業(yè)的規(guī)模越做越大，其存在的缺點(diǎn)也隨之暴露出來，工作人員流動(dòng)較大就是存在的問題之一。而這個(gè)問題的根本在于石油企業(yè)薪酬體系建設(shè)存在弊端，油田企業(yè)人才流失在近幾年表現(xiàn)得特別突出，直接影響了油田企業(yè)的發(fā)展。如何預(yù)防石油行業(yè)人才流失，激發(fā)人才活力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力將，是油田企業(yè)面臨的重要課題。本文對薪酬福利進(jìn)行了概述，并根據(jù)現(xiàn)存的弊端提出了建議。

關(guān)鍵詞 薪酬 人才流失 弊端 對策

近些年來，隨著油價(jià)的下降，國有石油企業(yè)的人才流失現(xiàn)象比較嚴(yán)重，造成部分部門接替存在嚴(yán)重?cái)鄼n。如何在現(xiàn)有企業(yè)薪酬體系中進(jìn)行有效改革，調(diào)整石油企業(yè)薪酬管理方向，提高人才保有率，是目前薪酬管理研究的重要課題。

一、國企薪酬福利及體系概述

薪酬，是指員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的貨幣和實(shí)物等報(bào)酬的總和。福利則起到了薪酬提高劑的作用，合理的福利可以增強(qiáng)工作人員對企業(yè)的滿意程度。福利在很大程度上體現(xiàn)了企業(yè)對工作人員的重視程度。薪酬體系主要由外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩部分構(gòu)成，外在薪酬一般是指物質(zhì)回報(bào)，即員工通過為企業(yè)作出貢獻(xiàn)而獲得直接或間接的貨幣收入，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、保險(xiǎn)以及其他福利等；內(nèi)在薪酬一般是指非物質(zhì)回報(bào)，如員工通過努力工作而獲得晉升、受到表揚(yáng)和重視等，進(jìn)而產(chǎn)生成就感、滿足感、公平感、自我實(shí)現(xiàn)感等，它是受心理和社會性因素所影響的。

二、國企現(xiàn)有薪酬管理的弊端

（一）薪酬管理機(jī)制仍需進(jìn)一步完善

我國石油企業(yè)經(jīng)營管理受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式影響，存在管理力度不足及管理職責(zé)劃分不明確的問題。具體到薪酬管理環(huán)節(jié)，“身份+等級”管理模式還未完全消失，收入分配往往以工齡、職務(wù)、職稱、學(xué)歷為評估標(biāo)準(zhǔn)，崗位分類和評價(jià)工作不到位，薪酬管理機(jī)制不健全，管理工作缺乏靈活性，薪酬管理體系缺乏驅(qū)動(dòng)力，收入分配平均主義現(xiàn)象尚未根治，激勵(lì)機(jī)制過于刻板，沒有充分發(fā)揮薪酬長效激勵(lì)作用，直接影響員工的工作積極性。

（二）薪酬分配制度不合理

石油企業(yè)薪酬分配制度僵化，造成心理失衡。一種是勞動(dòng)上付出多或者是與其他員工付出一樣，且工作能力基本持平，得到的勞動(dòng)報(bào)酬不一樣，容易讓員工產(chǎn)生心理差距，影響心理平衡；另一種是跟其他同行業(yè)的企業(yè)人才進(jìn)行比較，產(chǎn)生了極大的不平衡感。

（三）薪酬管理與績效考核結(jié)合不夠緊密

績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。現(xiàn)階段，石油企業(yè)都在推行全員績效考核，并取得了一定的成績，但薪酬管理和績效考核的聯(lián)系程度仍有待提高，工資構(gòu)成中固定部分比例較大，績效工資部分較少，薪酬激勵(lì)約束作用受限。同時(shí)，還存在績效考核體系不夠完善，指標(biāo)設(shè)置科學(xué)性不足，考核結(jié)果未能真實(shí)反映員工業(yè)績的現(xiàn)象，“一團(tuán)和氣”的考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬分配上造成了“吃大鍋飯”的結(jié)果。

（四）激勵(lì)薪酬政策尚未完全發(fā)揮作用

石油企業(yè)所屬性質(zhì)一般為國有企業(yè)，長期以來沒有引入過多的激勵(lì)性薪酬競爭機(jī)制，員工自入職后工資收入增長變化相對穩(wěn)定，但大部分崗位工作環(huán)境惡劣、勞動(dòng)強(qiáng)度大、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)高，實(shí)際收入與預(yù)想有差距。當(dāng)石油行業(yè)的中高級專業(yè)人才，特別是技能專家級別的待遇如果達(dá)不到預(yù)期的收入、福利，同私營企業(yè)相比差距太大，就會存在有能力無物質(zhì)報(bào)酬的尷尬局面。新入職員工初期工資薪酬較低，且晉升級別較慢，難以從心理上得到滿足。

三、石油薪酬企業(yè)中管理問題的解決對策

（一）轉(zhuǎn)變用工管理模式，實(shí)現(xiàn)以崗定薪

石油企業(yè)在薪酬管理工作中要堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的工作原則，轉(zhuǎn)變用工管理模式。首先，必須統(tǒng)一企業(yè)崗位分類標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行崗位競爭制度，規(guī)范上崗流程，增加工種分析、崗位評價(jià)、工作說明等實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，對每個(gè)崗位的任職資格、任職能力都應(yīng)有具體的量化要求。同時(shí)，應(yīng)明確每個(gè)崗位的薪酬待遇，把員工工資從過去的論資排輩式的階梯式排列轉(zhuǎn)變?yōu)榘磵徔己恕⒁詬彾ǔ辏瑢?shí)現(xiàn)崗位管理制度全面入軌。

（二）薪酬體系設(shè)計(jì)要兼顧管理與技能并重

面對以前單一的晉升渠道，石油企業(yè)可以根據(jù)自身人員組成情況設(shè)計(jì)管理與技術(shù)（技能）并重的兩種職業(yè)發(fā)展通道的薪酬制度，即員工通過努力提高企業(yè)發(fā)展所需要的技術(shù)和能力也可以提高薪酬。簡單來說，就是員工在業(yè)務(wù)（技術(shù)）崗位上具備一定條件就可以拿到科級、處級甚至更高級別的工資待遇，從而強(qiáng)化專業(yè)人才的職業(yè)化素養(yǎng)，在企業(yè)內(nèi)部形成長期穩(wěn)定的激勵(lì)機(jī)制。

（三）加強(qiáng)薪酬管理，實(shí)現(xiàn)與績效考核的深度融合

石油企業(yè)要主動(dòng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，堅(jiān)持以人為本的工作原則，積極引進(jìn)獎(jiǎng)懲機(jī)制，樹立“薪酬管理側(cè)重化”意識，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大績效工資比例，將績效考核與員工薪酬直接掛鉤，統(tǒng)一績效考核標(biāo)準(zhǔn)。譬如可以以市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律為立足點(diǎn)，納入彈性績效機(jī)制，以員工當(dāng)月績效為基礎(chǔ)調(diào)整員工薪酬，不僅能激發(fā)員工工作積極性與主動(dòng)性，還能夠切實(shí)提高員工的薪酬待遇，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

四、結(jié)語

石油企業(yè)要想在競爭激烈的市場中占得人才先機(jī)，就要對自身的薪酬管理提出全新的要求與標(biāo)準(zhǔn)。只有建立并完善石油企業(yè)的薪酬管理體系，合理設(shè)置薪酬激勵(lì)指標(biāo)，不斷完善員工的福利才能留住人才，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

（作者單位為遼河油田興隆臺采油廠）

[作者簡介：井海泓（1986—），女，遼寧黑山人，西南財(cái)經(jīng)大學(xué)在職研究生，會計(jì)師，研究方向：經(jīng)濟(jì)學(xué)，會計(jì)學(xué)。]

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