加強房地產開發企業風險防范意識

◎李潔

房地產開發企業是按照城市房地產管理法的規定，以營利為目的企業。它有著不同于其他企業的屬性，生產的產品周期長、投資規模大、產品的價格隨市場波動大等特點。伴隨著投資回報率高的特點，房地產開發企在開發過程中的風險也相應增加。本文圍繞開發過程中面臨的三大重大風險點，從籌資階段吸血成功后資金使用效率起，到運營階段大額建設合同簽訂的注意事項，直至投資階段面對戰略性并購的潛在風險，把整個業務活動中企業可能面臨的重大風險點，展開風險防范意識，根據實踐經驗分享解決問題的辦法。

一、房地產企業大多面臨的潛在風險

（一）資金使用效率有待進一步提高

資金對房地產企業來說，就像人體離不開血液一樣。只有供血充足，企業的業務才能快速開展。所以在房地產企業開發前期，融資部門顯得格外重要，他們承擔著巨大的壓力，終于給企業輸血成功。而當大額資金到位后，企業如何合理地使用籌集來的資金，提高資金的使用效率卻被大部分企業所忽視。忽略資金使用的科學性與重要性，往往企業此時就開始面臨著財務風險。如，在采購合同中沒有根據企業資金使用制度簽訂分批付款計劃；沒有嚴格按照工程進度支付款項；沒有在市場行情一片大好情況下，及時收緊與各房屋代理公司的合同，使企業的銷售費用居高不下，這些潛在的風險都將導致企業收支嚴重不平衡。

（二）工程合同管理的風險

房地產公司的一個顯著特點是項目周期長，致使工程合同履行時間也隨之變長。同時伴隨著建筑工程規模大、農民工討薪難等特點。故在合同簽訂時對雙方的責任必須明確好，不可以出現開發公司工程款已支付，但農民工即遲遲拿不到報酬的現象；在合同的履行過程中因為各類因素給項目帶來的風險也是應該重點關注的。一旦契約精神不存在時，法律風險也隨之加大解決糾紛的基礎依據是雙方簽訂的合同，此時合同中雙方權力和責任的約定及合同的留存顯得尤為重要。

（三）企業并購重組的風險

企業并購由來已久，世界歷史上已經經歷了多次大的并購浪潮。隨著經濟全球化進程的發展及企業改革的深入，現如今很多大的房地產企業都在著手產業整合、企業重組，以達到實現在部分地區的壟斷目的。但要想并購真正成功，達到創造出各自價值之外的新增價值的并購卻很少。通常企業都是以企業的戰略目標去實際對目標企業的收購，但并購企業與目標企業間的信息往往不對稱，這種風險通常在并購后才凸顯出來，很多時候目標企業可能存在資產質量差、企業聲譽不好等現象都未在并購前被披露出來。當然還有很多情況是并購企業在并購后對資產沒有進行及時的整合，這種風險似乎更大。

二、了解行業狀況，合理規避和應對風險

（一）資金使用必須有嚴格的控制制度

在房地產企業如果一項貸款到位，那么此時企業就具備頑強的戰斗力，經過輸血成功后具有大量的資金。一旦資金使用不當，則大大降低企業的資金使用效率。企業管理層要制定資金使用計劃，根據對項目預期收益回報，編制經濟預算及支付比例。如每個月工程款的支付應該根據銷售回款的一定比例支付，同時成本部需加大對工程進度的嚴格審核；各項采購合同的簽訂要嚴格按照企業工程進度來作計劃，杜絕盲目提前采買，導致企業現金的資金成本加大。當然合同簽訂時也要嚴格把控付款節點；銷售部門在加大宣傳力度時，更應該夯實自身的內功，抓住市場機遇，走出一條屬于本企業文化的銷售之路，而不是一味依賴房地產代理公司，為此要付出高額的傭金報酬。企業應該完善資金管理體系，由財務部牽頭作為預算的主要制定者，其他部門認真配合好，并主動提供數據作為財務部制定資金預算的有力依據。當然企業其他各部門也應該切實了解企業所開發項目的預期回報率，著企業實際情況出發，盡量降低企業籌資風險，提高資金使用效率。維持資本與債務合理的比例關系，適度負債，控制資金負債比。此外，還應該結全自身情況，努力挖掘企業的自有資金，注重資金管理，降低財務風險。

（二）加強工程合同風險管理

首先需要確保合同的建立是符合國家法律法規，并保證合同的規范和嚴謹。其次根據企業項目實際情況把雙方權利和義務都落實在合同中：第一，開發公司會按合同約定在達到付款條件時及時支付款項，建筑公司應該及時支付各分包公司和勞務用工人員的工資，如果發生農民工投訴維權事宜，開發公司可以從應付建筑公司的款項中扣留，建筑公司須及時提供工程款發票并認同開發公司的行為；第二，因建筑公司施工質量的原因導致開發公司有經濟損失時，工程管理部門必須第一時間下達出罰單，經建筑公司確認認定后轉至公司財務部門，即可在下次工程款支付時直接給予扣減，以減少企業支付風險。在現實工作中，很多企業各部門存在溝通不暢的風險，要規避這些風險就是企業制度必須健全；第三，在某些特殊情況下，開發公司可以用其所開發的產品來抵頂所欠建筑公司的工程款，建筑公司可以優先選擇房源，但不可以在開發公司售樓處內進行低價處理，以免影響開發公司正常銷售工作。

（三）建立健全企業并購體系

企業并購是一個復雜而艱難的過程，在準備對目標企業進行并購時，企業須成立專門的并購小組，潛入目標企業對其進行報表之外的企業信息的核實。比如，目標企業現有的項目位置是否優越、庫存房源類型是否優良、所在區域價格是否有下降跡象、企業是否有未對外公示的或有負債項目等等。從專業的層面看，對目標企業各種未披露信息的對稱性的前期考察是并購企業的一項重大任務。當然，在并購后的整合也是并購取得成功的最為關鍵的一步，有效地并購整合措施可以彌補并購戰略和決策過程中的不足。比如，并購后是否對已簽訂銷售合同，但還未辦理房貸按揭手續的業主及時催促辦理，以便企業能夠早日實現現金回流；是否及時對被并購企業的現有人員進行溝通，對并購企業以往潛在的業務往來有所了解。要規避并購的風險，使一項并購方案最終落地，從最初的交易方案的設計，到目標企業的前期調查直至成功并購后資源的有效整合，都是一項并購成功的關鍵因素，只有知己知彼，才能百戰不殆，以達到真正的商業利益。