電力企業績效管理體系的構建和實施

文| 吳 婧

電力企業，作為國內資源供應的主要企業，與區域經濟發展、資源供應之間均有密切聯系。有研究表明，進一步整合電力企業內部管理結構，構建良好的電力績效管理方法，可有效解決企業當前轉型階段的問題和漏洞，促進企業發展。

績效管理體系

績效管理體系，是指依據企業經營狀態，確定某一經營目標，并制定系列實施管理標準，促進企業內部資源優化配置[1]。績效管理體系，是企業內部資源優化搭配的主要標準，它能夠依據企業需求，適當進行人力、資源、經營方法的調整，由此，績效管理體系具有多樣性、兼容性等特征。同時，績效管理體系，為企業內部管理條件調節，制定了系列性實踐步驟，企業可按照這一標準進行要素調節，由此，績效管理體系，具有目標性和步驟性等特征。如，電力企業進行績效管理體系運用時，就綜合以上這些特征，適當進行結構內部管理要素調節。

電力企業績效管理體系的構建與實施要點

形成企業戰略目標

隨著社會資源應用形式，逐步向著清潔型、綠色化趨向轉變，電力企業經營市場也在逐步擴大，企業內部結構調整，為適應逐步拓寬的經營市場，需形成企業戰略目標，加強企業績效管理體系的構建與實施。例如，K地區電力企業開展內部績效管理體系構建時，企業管理人員，首先進行電力經營市場情況分析，又對企業內現有人員、管理部門進行情況調研；然后將兩者結合在一起，確定電力企業當前階段的經營目標。同時，為確保新的績效管理方法，能夠適應當前企業人員安排需求，企業先以銷售部門為代表進行整改實驗，經過為期1個月的實踐后，發現新的績效管理目標指導方法可行性較高，才開展企業內大面積推廣。案例中提到的，K地區電力企業績效管理工作目標引導法，就是新型企業績效管理體系構建與實施的體現。

構建以“績效”為核心的管理結構

構建以“績效”為核心的管理結構，就是將企業制定的績效管理目標，分散為多個小的績效管理部分。同時，以“績效”為核心的管理結構，要求電力企業內部各個環節工作開展，需按照考核步驟，有序進行績效考核要點的調節。

舉例來說，K地區電力企業進行內部績效考核體系構建過程中，企業為確保績效管理工作順利開展。按照初期計劃目標，將本次績效管理實踐步驟分為：初步探索階段，中間調節，以及后期整合三個階段。初步探索階段，主要是按照該企業本階段收益目標600萬元，開展人員、市場、電力運維、傳輸、安全監控等部門的目標設定，初步進行電力市場未來開發趨向分析。中期調節部分，是將部門績效管理標準，逐步落實到個人頭上。工作分配到當前階段，企業已逐步形成了“散點狀”績效管理結構，該環節是電力企業內部績效管理的重點部分。后期整合，是將前兩個階段績效實踐結果進行回歸整合，并適當的進行局部績效管理問題環節調整，按績效管理規則，給予員工獎勵與懲罰[2]。

案例中提到的，關于K地區電力企業績效管理結構調節，能夠在電力企業管理的每一個部分，均借助“績效標準”進行管理要素調節，達到引領企業內部資源管理體系化、科學化的分配目的。

扁平式管理制度的調整

扁平式管理管理制度調整，是指電力企業績效管理，是在原有制度基礎上，增加制度的靈活度。如，績效管理標準，是企業員工未來工作的引導，但它有時也需依據員工個人能力，適當進行績效考核標準人性化調節。同時，績效管理的目的，是促進企業內部員工創新能力，潛在動力的激發，而不是為了將員工“圈套”在某一框架下，績效制度需適當進行整改，為企業員工獲得更大的自我創新空間提供保障。

舉例來說，A城市內供電企業開展績效管理體系應用時，采取階梯式績效管理制度。即，只要員工在達到能力范圍內的績效管理目標，就可以自由利用工作時間，進行其他電力科研項目研究。若員工自主研發技術被企業采納，企業也會為員工提供相應的獎勵。同時，若企業員工在個人能力績效目標范圍內，未按時完成任務，員工需接受企業績效不達標懲罰，但若員工在企業發展的某一領域具有突出性成績，依舊可以獲得相應獎勵，兩者互不干擾。從案例中提到的，企業依據員工績效管理達標情況，適當進行績效管理標準調節，就是扁平化績效管理的體現。

“新”平臺開發與運用

“新”平臺開發與運用，是指電力企業績效管理實踐策略，可以充分利用電力平臺，建立電力供應、電力運維、電力費用管理、電力供應渠道開發等，多個部門相互關聯的績效管理工作，運用動態數字管理方法，替代傳統的靜態管理模式，提升電力企業績效管理，在員工實際操作環節中的監管作用。

結論

綜上所述，電力企業績效管理體系的構建和實施，是我國資源供應產業開發中歸納的理論代表，在未來資源開發中發揮著引導作用。在此基礎上，結合績效管理的特征，通過形成企業戰略目標、構建以“績效”為核心的管理結構、扁平式管理制度的調整、“新”平臺開發與運用，探究電力企業績效管理體系實踐要點。因此，淺析電力企業績效管理體系的構建要點，為促進國內電力行業改革提供借鑒。