電力勘測設計企業事業部(分公司)運行管理機制調研

牛 一 ，王 蒙 ，王秀森 ，何 民，楊建敏

(1.國核電力規劃設計研究院有限公司，北京 100095；2.中國電建河北省電力勘測設計研究院，河北 石家莊 050031；3.中國能建廣西電力設計研究院有限公司，廣西 南寧 530023；4.中國電建昆明勘測設計研究院有限公司，云南 昆明 650051)

1 概述

在新形勢下，電力設計已經成為十分重要的產業形態，并且在經濟全球化和知識經濟發展的推動下，發展愈來愈迅速。但是，隨著中國經濟發展進入深度調整和轉型階段，全社會用電需求增速下降，傳統火電發展遇到環境和消納雙重制約，電力工業經歷了高速增長的“黃金十年”后，迎來了新的調整期，促進行業轉型升級、紓解過剩產能，如何利用國內外市場機遇是大多數電力設計企業遇到的新課題。在這兩方面背景下，構建適合企業戰略轉型需要的組織架構，成為眾多電力設計企業正在研究和實踐的重要課題。

2 事業部運行管理機制的產生、現狀、定義

2.1 事業部運行管理機制的產生

早在20 世紀 20 年代初，美國通用汽車就遇到過類似的困境，當時，由于通用的規模擴大和產品增多，組織復雜度迅速上升，原有管理形式根本無法應對現有效率的需求。為解決內部管理矛盾，一種新型的、可以分解內部管理層次的組織模式應運而生，這就是由時任通用總裁的阿爾弗雷德·斯隆創建的多部門組織結構，其特點就是“集中決策、分散經營”，即“斯隆模式”。

2.2 事業部運行管理機制的現狀

目前，國內一些大的企業集團在管理體制方面進行了有益的探索。相反，個別企業在推行事業部制時，由于業務劃分不清，授權不明等導致了一系列的問題，甚至出現了全員推銷救“市場”的怪現象。考察和研究這些企業發現，只要具備實施事業部的條件，真正徹底推行了事業部，都不同程度地促進了企業的快速發展。

2.3 事業部運行管理機制的定義

事業部，是按照企業所經營的事業，包括按行業、產品、地區、顧客和市場等來劃分而設立的二級經營單位，是受公司總部控制的利潤中心和生產經營中心。事業部擁有自己獨立的產銷業務，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算，具有利潤生產和經營管理的職能，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職責，是產品責任單位和市場責任單位。如果一個企業主要的二級單位采用事業部來進行管理，則可以稱該企業實行的管理模式是事業部制。

3 電力設計企業事業部運行管理機制模式分析

3.1 典型模式分析

3.1.1 戰略管理

事業部制戰略管理的典型模式是在總體戰略制定的過程中，由牽頭部門分析內外部環境，提出總體戰略調整方向，明確下一個規劃期內的戰略任務，再由職能部門制定相關職能規劃，在明確總體規劃和職能規劃的基礎上，事業部主導制定各自的業務規劃。

這種院本部主導總體戰略的制定、事業部主導業務規劃制定與實施的模式確保了全院上下形成統一協調的經營思路，有利于核心競爭力的培育。因為在事業部制下，比如在市場開發、人才培養方面，事業部傾向于優先配置資源在利潤高、見效快的方面，這種趨利性，容易造成僅重視近期目標，忽略院總體戰略目標的情況。

若院本部針對這些問題，能夠以戰略方向為管理依據、以KPI為管理手段進行考核，及時把控、協調事業部的資源配置及業務發展方向，就會避免由于市場競爭激烈，事業部將資源集中于短期利益可觀、但長期來看并不利于設計企業整體市場開發策略的業務領域。

3.1.2 顧客與市場

大多數電力設計企業實行事業部制的原因是市場開發體系與生產設計體系不匹配，因此，為了適應新的市場競爭環境，選擇了與以往組織結構不同的市場、生產、經營、服務一體化經營模式，將市場開發職能分解到各事業部，有利于：

(1)明確市場開發職責，提高市場敏感度；

(2)提高專業設計人員在項目管理中的參與程度，比如設總以項目經理身份全面與業主溝通技術、商務問題，能以較高的積極性參與市場開發，提升了項目進行過程中的溝通效果；

(3)形成市場開發人員與專業技術人員之間高效的配合模式。在以往的組織結構下，市場開發部門與專業設計部門之間相互隔離，容易在市場開發情況與項目完成質量之間產生分歧；在事業部制的一體化經營模式下，市場開發部門與專業設計部門擁有一致的工作目標，逐漸建立起的內部溝通機制有利于工作的配合。

(4)形成更加靈活的市場響應機制，比如面對市場上出現的新興業務，事業部能夠根據自身特點發揮專業化服務，更好地做出響應。

盡管如此，大多數設計院院本部仍然保留了對市場開發的協調管理職能，這是因為認為各事業部之間需要統一的協調，市場開發協作關系和資源共享也需要統一的管理。

3.1.3 資源管理

(1)人力資源

大多數設計院只關注事業部高層領導的任命、考核和獎金發放，將對員工的管理職能放權給事業部，這是由設計院的技術密集型屬性決定的，員工是技術的載體，只有直接用人部門能夠充分發揮員工的業務能力，事業部制有利于：

①薪酬分配。在市場－生產－經營－服務一體化的管理模式下，當市場開發受阻、經營狀況下滑、服務滿意度下降時，設計人員不再僅僅是負責產品設計的生產人員，而是“大市場體系”中的一員，通過建立事業部效益與薪酬總額同向聯動機制，使經營壓力及時傳導到事業部每個管理者和每名員工，充分調動員工工作的積極性，避免“吃大鍋飯”的現象。

②人才培訓及發展。事業部能夠積極建設基于崗位技能的課程體系框架，建立包括員工新上崗、在崗、轉崗、晉升等全過程、常態化的崗位培訓與管理體系，明晰員工成長路徑；針對不同類型、不同層次人才的實際和需求，建立各具特色的分層分類培養機制，豐富師帶徒的內容，加強崗位實踐鍛煉，通過重大項目、重點工程培養、鍛煉人才；探索專業帶頭人和技術骨干的培養模式，加強專家隊伍及后備人才的培訓與培養；圍繞事業部業務和重點工作，制定年度培訓計劃，并做好計劃的執行和落實。

(2)財務資源

從收集的調查問卷來看，基本所有實施事業部制的設計院院本部都參與事業部財務管理，而且參與的程度較深。

通過實地調研，了解到在此基礎上，能建某院對事業部采取相對獨立的虛擬財務賬簿管理方式，這種方式是建立在全成本核算基礎上的，即根據成本費用產生的責任主體將部分成本的管控職責下放至事業部，實現了對各事業部收入和成本的全方位考察、全過程控制、全維度核算。

這種“虛擬財務賬簿”的管理方式，能夠促進事業部在日常經營管理中以“精細化”理念壓降各項成本，優化利潤空間，同時能夠為事業部的科學管理提供數據支持，促進利潤為中心的經營理念的培養。

(3)供方和合作伙伴

通過實地調研和典型案例分析，大多數設計院對供方和合作伙伴的管理通過招標和采購管理平臺，由有需求的事業部提出需求，主管平臺的部門負責按照相關管理規定判斷采購方式、審核供應商資質，同時組織相關部門進行評審。

供方庫的錄入和維護有兩種方式：一是由招標采購平臺主管部門發起，主管院領導負責審批；二是由使用該供方的事業部發起，經事業部領導初步審核，招標采購平臺主管部門負責審核。采用何種方式由設計院的具體業務決定。

大多數設計院選擇“由事業部提出申請，主管部門負責執行審批”的方式，是因為這種事業部+主管部門共同管理的方式能夠保障事業部在供方選擇上的合規性，規避經營風險。

3.1.4 績效考核與分配

對事業部設置考核指標的變化反映的是院本部對事業部工作要求的調整。在以往的組織結構下，設計部門是生產部門，院本部要求其能夠按時完成設計任務，因此，產值是衡量績效水平的重要指標。隨著組織結構的變化，事業部轉變為市場、生產、經營、服務一體化的經營單元，因此，院本部對事業部的考核需要選擇能夠反映經營狀況的指標，這一點在反饋的調查問卷中也有所反映，大多數設計院選擇了收費、合同額和利潤，強調整體經營效果，不僅注重保質保量完成設計任務，同時，也更注重收費、合同額和利潤方面的指標完成情況，設計人員不僅注重收費，同時也要降低成本，獎金與事業部的利潤等經營情況掛鉤。

大多數設計院對薪酬進行分配依據以上三個指標，同時產值仍然作為參考依據，目前已經出現部分設計院只按利潤計獎的績效分配方式，且運行效果良好。這說明，在事業部制模式下，重經營效果的績效考核分配方式有利于樹立效益為先的績效考核分配理念，強化業績考核與監督，建立事業部效益與薪酬總額同向聯動機制。

從運行情況來看，實施事業部制的設計院已經出現各事業部之間的薪酬差距，過半數設計院事業部之間的薪酬差距倍數為1.5，少數設計院甚至出現3～5倍的現象，這是由于采用事業部制之后，一些非傳統優勢業務的事業部采取獨立核算，其薪酬只能與社會同類業務企業相比較。這種事業部之間存在較大收入差距的現象，打破了的“吃大鍋飯”的現象，有利于人力資源的優化配置，充分發揮績效的激勵作用。

3.2 事業部運行管理機制的特點

3.2.1 提高市場開發響應能力

第一，在事業部制管理模式中，事業部作為生產經營實體，根據各自業務特點靈活選擇多種市場細分模式，如按客戶群劃分、按區域劃分等，能夠更加有效地跟蹤客戶信息的動態變化，有利于與客戶建立穩定、長期的合作關系。

第二，在全院上下建立起“大市場”體系理念，設計人員的市場敏銳度有明顯提高，反饋的市場信息不斷增多，反映出事業部“拼市場”的主觀能動性更強。比如某院事業部制之后，某事業部市場部門將市場開發任務宣貫到各個生產部門，加強設計人員對市場開發的敏感度，在后續工作中確實反饋了很多有價值的市場信息。

第三，在事業部制下，院領導成為各事業部市場開發的重要資源，且因為這種資源十分有限，各事業部需要通過與院領導高頻率、高效率的溝通來獲取，只有這樣才能將院領導這種緊缺資源配置在事業部市場開發最急需的板塊，這也成為市場開發的重要手段。

第四，在調研過程中，有設計院表示過去技術創新工作主要為完成上級下達的考核指標，事業部制之后，從客戶需求角度出發，充分調動了技術創新工作的積極性，促進創新成果的應用，提高了設計院的核心競爭力，市場空間及潛在效益也更加廣闊。

綜上，以往的組織結構下主要是通過“院領導的高層溝通、商務經理的接觸交流”來開發和維系客戶關系，事業部制組織結構下，多角度、多維度的市場開發體系逐步建立，完善了客戶關系管理，更加關注客戶需求，為客戶提供更好的服務，市場快速響應能力逐漸增強。

3.2.2 提升生產經營一體化能力

通過調研了解到，大多數設計院實施事業部制之后，強調事業部以利潤為中心的定位，除了以往對科技創新、進度質量考核以外，重點考核的內容是市場合同、收費收入、成本利潤。一切工作以獲取利潤為最終目標，通過事業部制的運作，更好地體現安全質量為基礎、效率效益為中心的經營理念。

在以合同、收費和利潤為主體的考核模式下，以往設計部門關注完成生產任務的思維方式需要轉變為對經營效果的評價，促進事業部提高經營意識，關注自身經營狀況，如事業部針對業務模式特征，優化生產組織模式，節約成本提升效率。促進對事業部收入和成本的全方位核算、控制、考察的利潤為導向的成本管控模式，體現激勵機制，傳遞成本管理責任，在員工中樹立成本管控意識。

大多數設計院以設總出任項目經理的項目管理模式為切入點，推動事業部生產經營一體化管理模式的建立。通過引導設總介入項目前期商務談判的工作，能夠實現從源頭上有效控制項目風險的目的。同時，通過實行設總收費制，優化了項目執行過程中的質量、進度控制方式，有效改善了合同收費情況，因為項目進度、質量干不好，收費就不好收，本項目的經營效果不好，反過來促進設計人員設計進度、質量的提高。此外，由于生產和經營的結合更加密切，事業部充分發揮“精益生產”的主觀能動性，生產質量和進度有了同步提升，也有效助力了經營工作。

生產經營一體化管理模式的建立，增強了對業主的吸引力，有力促進了項目承接工作。

3.2.3 提高總體服務水平

當今時代，講的是怎么能夠扁平化服務，講的是怎么能夠通過整合全產業鏈服務，是要通過快速反應、一站式服務來獲得效益，獲得利潤。

以往的設計工作在產品的整個生命周期中只是基建過程當中的一個環節，每個板塊就是在基建設計中的一個方面，通過市場部拿項目，從院領導、經營計劃部門下達任務，由設計部完成任務。

事業部制能夠更高效的以市場為導向，直接面向客戶，以客戶為中心，事業部直接面向客戶拿項目，直接給客戶做項目、做服務，直接聽取客戶的評價，通過客戶是否及時支付設計費來表達滿意或是不滿意。事業部制面向客戶的通道則更短更近，管理更扁平化，反應會更快捷，效率會更高。

3.2.4 帶來內部競爭風險

實施事業部制之后，大多數設計院都面臨內部競爭的問題，表現形式包括以下三種：

第一，面對多事業部共同的客戶，缺乏系統的協調和統一的思維，存在信息不對稱，甚至把彼此當作競爭對手，互相不通氣，增加了市場開發成本。

第二，跨專業合作存在一定障礙，如：有一些專業(如水能水文專業)劃分在水電板塊，但是在電網板塊的業務中也有對該專業的需求，由于各個業務板塊均有完整的市場、生產計劃管理機構，各自獨立組織生產工作，當工程項目出現跨事業部的專業需求時，會存在人力資源和產值分配的矛盾。

第三，對于仍未清晰界定市場開發主體的新業務，存在多事業部重復開發的現象，甚至出現內部價格戰的現象，不僅有損設計院對外形象，也傷害了內部合作關系，且加大無謂的市場開發成本。

局部利益與整體利益之間的沖突，若不及時妥善解決，將使事業部之間壁壘嚴重，極大增加內部管理成本。

3.2.5 亟需形成內部交易機制

事業部制運行后遇到的障礙主要來源于四大方面：歷史合同劃分、業務范圍界定、內部交易結算、院本部協調。

歷史合同劃分，即歷史合同的利益分配、項目后續的執行主體和收費主體，在執行項目的平穩過渡等。事業部制運行之前，大多數設計院均由市場部門或經營部們統一負責市場開發、合同收費和合同管理，事業部制運行之后，若不清晰劃定以上三方面內容，必將為后續的項目執行帶來障礙。

業務范圍界定，即界定各事業部市場開發的邊界和業務范圍。事業部制運行之前，市場部門簽回來合同以后，組織設計部門執行勘察設計或項目管理，只要能拿回來項目，院內幾乎不會存在業務范圍方面的糾紛。但事業部制運行之后，各個分公司都是經營生產主體，相對獨立地從事市場開發，若不能對業務范圍界定做到“不重不漏”，定會弱化全院利益的最大化水平。

內部交易結算，事業部制運行之后，各事業部既要在自身業務范圍內獨立負責經營生產，又要面臨事業部之間共享市場信息、協同開發的問題，因此，對于協同開發的項目，需要制定院內的內部交易結算規則。

院本部協調，即在事業部制下，當事業部之間存在資源配置矛盾時，院本部應配置相應的人員、制定合理的制度去積極解決，防止矛盾惡化，也避免類似情況再次發生。

歷史合同劃分、業務范圍界定、內部交易結算、院本部協調構成了事業部制運行的內部交易機制。

3.2.6 綜合型管理人員短缺

以往的組織結構是以設計為中心的管理模式，事業部制改革之后，需要事業部領導建立起市場、生產、經營、服務一體化的經營理念，同時也需要大量的經營管理類人才，在改革初期，內部商務、管理型人才不足的情況是制約事業部能力建設的主要方面。完整、適用的人才隊伍，是事業部制發展過程中起到重要作用的軟實力，對打通市場、生產、經營、服務一體化中的各個環節，能夠發揮積極的促進作用。

4 電力設計企業事業部運行管理機制優化的建議

4.1 建立戰略導向的經營管理理念

立足企業實際情況，運用科學的方法，明確企業愿景、戰略目標、發展方向，在此基礎上通過制定滾動規劃、年度計劃的方式確保戰略目標在各年度中的落地實施，同時設計建立“實現戰略導向”的績效管理系統，實現對事業部業務發展方向和發展水平的有效把控，保證企業戰略得到有效的執行。將評價體系轉變為加強企業戰略執行力最有效的戰略管理工具。充分發揮考核的主觀能動性激勵作用和目標導向作用。

4.2 建立內部合作機制

在實施事業部制之前，應組織市場部門、經營部門、設計部門協同梳理現有歷史合同執行及收費情況，為明確歷史合同劃分、業務范圍、內部交易結算做好前期準備，從調研情況來看，這種做法能夠為事業部制下全院的協同發展打好堅實的制度基礎，同時，為事業部之間建立完善的合作競爭關系營造公平競爭、合作共贏的文化基礎。

4.3 培養綜合型管理人才

以往的組織結構下，設計院的主要人員和工作集中在設計環節，80%以上人員都是專業技術人員，因此需要事業部領導盡快認清市場形勢，樹立轉型意識，補充綜合型管理人才，具體做法包括：1、組織內部專項培訓，整體提高市場開發、商務運作、項目管理等能力；2、重點培養內部高潛力員工；3、組織外部招聘，補充人力資源需求。

5 結語

雖然按照一組人從方案設計到施工圖、施工配合的作業方式在計算和劃分產值時相對容易，卻使一些珍貴的技術資源和人力資源沒有發揮應有的價值，影響了設計企業為客戶創造高價值的可能性。在現代項目管理體系的推行中，強矩陣項目管理雖然和以往的組織模式有著一定沖突，卻是多數電力設計院向工程公司轉型的必經階段，事業部制是這一階段中的重要嘗試。

通過調研了解到，已采用事業部運行的設計院經營模式不斷優化、經營規模顯著提高，市場響應能力逐步增強，以利潤為導向的成本控制意識不斷增強，有利于企業的快速發展；但在事業部制運行過程中仍存在業務板塊之間的跨專業合作、內部協調管控、資源配置利用、體制制度完善等諸多問題，因此企業需要不斷完善有關缺陷、不足，優化管理制度，從而促進企業健康快速可持續發展。

參加本次工作的還有：張磊(中國電建貴陽勘測設計研究院有限公司) ；余平(中國能建廣東省電力設計研究院有限公司)；劉曉棠(山東電力工程咨詢院有限公司)；石立(中國電建西北勘測設計研究院有限公司)；李晉芬(中國能建山西省電力勘測設計院有限公司)；丁宏(中國能建浙江省電力設計院有限公司)；李學琦(中國能建遼寧電力勘測設計院有限公司)。

[1]P·F·德魯克.今日企業組織的新樣[C]//哈佛管理論文集.北京：中國社會科學出版社，1985.

[2]周洋，劉巨欽.事業部制在中國企業推行的誤區及其對策[J].西安財經學院學報，2005，18(1).

[3]潘震中.采用矩陣型還是事業部管理體制[J].理論與研究，2004，(10).

[4]竇毅.破解事業部制“方程式”[J].企業管理.2004，(9).