淺析企業績效考核的幾個誤區

王婷

摘 要：新經濟形勢下，隨著知識的不斷更新、經濟與科技的進步，企業的發展模式也在慢慢發生改變，企業對人才的渴求度逐漸增強，企業間人才的競爭愈發激烈，績效考核作為提高企業和員工績效的重要工具顯得越來越重要。績效考核是對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價，它是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一，在幫助企業實現目標中起著舉足輕重的作用。為避免績效考核工作陷入誤區，使其滿足企業管理需要，真正有效地發揮作用，筆者根據實際工作經驗，主要針對企業實施績效考核工作中容易陷入的幾個誤區進行分析，并提出相關的管理對策。

關鍵詞：企業績效、考核、誤區

1、誤區一：出問題了非得找出是誰的責任

與本誤區的標題一樣，機器壞了，非得找出是誰的責任，業績下滑了，非得找出是誰的責任，采購出錯了，非得找出是誰的責任。企業往往在出現這樣那樣的問題后，對確定的，或者暫且確定的責任嫌疑人進行處罰。在這樣的大思路下，企業的績效考核往往成為了一種追究責任的工具。但事實是，當出現問題時，機器已經壞了，業績已經下滑了，采購已經出錯了，擺在眼前的已經是一個需要去收拾的爛攤子。即使再去追究，以前的錯誤已經無法彌補，即使追究導致了之后的避免，之前的錯誤還是無法彌補。所以，無論企業管理，還是績效考核，一切類似這種情況的馬后炮都是無濟于事的。這其中，最少存在三個問題：

首先，企業管理中，應該做的是去避免問題的產生，績效考核也應該去避免問題的產生。具體點來說，就是績效考核應該是引導員工不去出錯的工具，“績效考核對管理的提升效果，永遠不在于處罰了多少，而往往在于避免了多少錯誤產生！”

其次，處罰了，追責了，這個人你還用不用？絕大多的員工被處罰后，企業依然需要員工為自己服務。在“人的自我意識快速覺醒的21世紀” ，以追責為核心進行績效考核存在根本上的錯誤。以“正激勵”為方向的績效考核，往往會造成企業員工---“我要做的更好”之類的工作態度，企業在員工更加努力工作的同時往往具備著明顯的活力。

最后，當處罰不可避免時，處罰是否被執行，比處罰多狠更重要。一般認為處罰只有兩種：辭退員工，或者小幅度的懲戒并說明損失。要知道，處罰狠了員工會跑，不跑就逃避責任，連續殘忍處罰后，導致公司大量員工開始推諉扯皮的案例到處都是。所以，與其追求一次殘忍處罰的威懾力，不如追求長時間的引導員工不要犯錯，且犯錯必會被處罰。

總結來說，企業管理者應該做到： 1、不要把追責作為績效考核產生效果的關鍵，避免出錯更為重要；2、以“正激勵”為績效考核的核心；3、當處罰不可避免，追求最小幅處罰，并使處罰不可避免。

2、誤區二：考核等于直接的獎罰

績效考核結果作為獎罰依據這一點，幾乎是無法改變的（這中間的獎罰，是指包含薪酬、榮譽、等級等等在內的一切獎罰）。但這不是說績效考核的結果直接影響獎罰，而是說：“在獎罰之前，給員工彌補的機會。”如果你不給員工這個機會，那么首先遇到的問題，即是如何讓員工心服口服的接受處罰。最后遇到的問題是如何解決員工的不良情緒。一前一后，往往都是讓很多管理人員頭疼的問題。一般的做法是，在最終結果出來之前，采用多次考核的考核過程，并使員工在其間能夠獲得彌補的機會。

與上一個部分提到的一樣，我們期望績效考核能夠使員工少犯錯誤，并積極主動的做的更好。如果沒有彌補的空間，那么員工必然容易陷入一種避免犯錯的狀態。如果犯錯之后，給予彌補的空間，則員工往往會在錯誤之后，直接的開始追求做得更好，員工不斷的追求做得更好，這個是多少企業在管理中追求的事情。考核結果直接影響獎罰，卻又是企業在管理中經常做的“實事”，改變這一點，將使企業中更多的員工欣然接受績效考核，并且更加努力的工作。在這一基礎上，績效考核才會發揮其應有的作用。

3、誤區三：從一開始就搞錯了績效考核的本質

首先，績效考核的本質是一種管理工具 “績效考核的實際操作人，是企業的各級管理人員。”以上這句話，或者類似的一句話，會出現在幾乎所有的績效考核書籍或人力資源教材中。但是有太多的企業，不是將績效作為人力資源部門的工作，就是僅僅將績效考核作為高級管理人員的特權。

對應的，還有一句話說，績效考核是企業戰略的實現工具。其實對于一個部門來說，部門也有自己的小戰略，小目標。而績效考核對于企業中的部門來說，往往是唯一可以使用的“制度性”管理工具，當企業將績效考核這一工具，理解為人力資源部門的工具，或者高級管理人員的特權時，構成企業的部門如何去實現自己的小戰略小目標。

具體點來說，就是企業在進行績效考核時，通過高層人員考核，或者通過組成績效考核小組對員工進行考核的做法。往往是在剝奪企業各級管理人員，特別是中基層管理人員的管理權利。一些企業管理者總是說，我的某某部門的某某經理，說的話員工都沒有人聽。或者，我的企業執行力特別差，安排的事情，基層總是不會去做。對此問題，我們反問：你的管理人員對它的下級，有獎罰，升降，去留的權利嗎？當然也不排除有一些企業，因為特殊的管理體系、特殊的團隊、特殊的文化、特殊的管理人員，而無須使員工的上級掌握“生殺大權”，即可維持管理人員的權威和保證公司的執行力。但是，對于絕大多數企業來說，只有有效和清晰的授權才能保持管理權威和組織的執行力。而因為績效考核總是聯系到員工的獎罰，升降，去留問題，所以授予企業各級管理管理人員績效考核的權利，就可以從體制上建立起企業管理人員的管理權威，提升企業的執行力。

總之，也許績效考核需要人力資源部門去設計和改良，也許績效考核本身需要人力資源部門去監督執行。但是，績效考核的實際執行人應該是公司的各級管理人員，也只有企業的各級管理人員都認識到：“績效考核是一個管理工具”這一本質，并使之成為公司各部門、個級別的管理工具，才能有效發揮績效考核的功能，完成企業通過績效考核實現管理優化的目的。

其實看看這三個誤區，就可以理解為什么很多企業在實施績效考核后，效果總是差強人意了。德魯克曾經有一句話，意思是說：企業管理，歸根結底就是績效管理。績效管理，是企業進行日常管理最基礎，也是最重要的一環。即使有很多企業，導入績效考核后沒能夠實現應有效果，但也不應以此判斷績效考核沒有意義。

4、結束語：

作為人力資源工作的從業者，我們要正視績效考核的管理價值，以“自我批評”的角度去發掘自己企業所實施的績效考核中存在的問題。無論績效考核理論如何推陳出新，我們都應該堅決的肯定績效考核在企業管理中的價值，讓績效考核為企業帶來業績的提升，創造更多利潤，而不成為企業的負擔。

參考文獻：

[1]李建華，國有企業績效考核的對策探討[J]，科技創新導報，2012.23：211-212