優化煤炭企業薪酬管理的探索與研究

文 / 林 艷

人力資源管理是企業管理的核心內容之一，而薪酬管理則是人力資源管理的“內核”，在企業現代化建設中具有十分重要的地位。良好的薪酬體系能夠激發員工的工作積極性和主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益。

一、煤炭企業薪酬管理現狀

在實踐中，傳統的煤炭企業薪酬管理由于環境和人為操縱的復雜性和不確定性，存在諸多問題。

1.不能建立科學合理的分配政策，無法形成有效的激勵機制

在市場經濟體制實施前，計劃經濟體制制約了薪酬分配的科學合理性，普遍存在“大鍋飯”現象。井下一線崗位與二線崗位工資不能合理拉開差距，造成大量一線職工向二線崗位或地面崗位流動，形成激勵逆差。二線崗位或地面崗位人員嚴重超員，工作效率降低，同時導致技能型人才減少，無法及時填補空缺的管理崗位。

2.職工薪酬與企業效益不匹配

煤炭行業的高危特性，使煤炭企業只能招收一些偏遠山區和生活條件相對艱苦的人員務工，這些人員大多文化程度偏低，導致職工整體素質不高。近年來，隨著科技的進步，時代的變遷，有不少大中專畢業生到煤炭企業就業，但是由于行業形勢“大起大落”，導致職工薪酬遠不及社會上的其他行業，職工薪酬與企業效益不相匹配，加之作業環境的惡劣，致使人才流失十分嚴重，產生了新一輪“招工難”的現象。

3.人力資源薪酬管理與組織戰略不匹配

隨著我國經濟、科技不斷發展，煤炭開采工藝不斷升級改進，對從業人員專業化、技術化水平要求隨之提高，煤炭企業專業技術人才匱乏已成為制約行業發展的重要因素。但受固有薪酬管理理念影響，煤炭行業無法有效吸引人才、留住人才，導致組織的戰略目標也無法實現。

二、煤炭企業薪酬管理存在的主要問題

1.薪酬制定未建立在崗位分析基礎上，不能達到能位匹配

崗位分析是制定薪酬標準的基礎，是建立薪酬體系的核心環節，目前大多數煤炭企業在實際管理中往往忽視崗位分析的重要性。主要是對勞動量的鑒定缺少行之有效的區分標準，以及合理的評價指標，導致無法公平地體現各崗位間的工資差距。另外，缺少硬性考核指標或考核指標不細化，使工作業績與薪酬脫節，考核流于形式。

2.工資總額管控模式落后

目前，大部分國有煤炭企業采用工效掛鉤工資核定企業工資總量，對單位職工的工資總額核定仍采用按人核定方式，即按照人數、人均工資水平確定工資總額，沒有充分考慮定員、定編、產量、進尺、利潤等關鍵指標。同時，工資總額調控線核定機制較為落后，大多根據下級企業利潤增長率確定，若核定的工資基數越高，則企業利潤越低，同時在控制手段上也缺乏監督檢查管理。

3.員工薪酬上升渠道狹窄

多數煤炭企業薪酬增長機制不完善，使員工薪酬長期無法得到公平合理的增長。一是未建立有效的增長體系，薪酬水平沒有與職稱晉升、學歷提升、技能水平、工齡增加等因素有機結合；二是人為決定成為薪酬水平的重要因素，使薪酬水平對外沒有競爭力，對內存在不公平現象，導致企業優秀員工不斷流失。

三、改善煤炭企業薪酬管理的主要措施

1.企業領導者要加強對薪酬管理的重視

薪酬管理是企業中的頂層設計，應當與企業戰略、目標、愿景緊密結合，領導層要高度重視。企業的薪酬管理者要熟知企業經營戰略，建立與戰略目標相配套并能隨時調整的薪酬政策，并堅持貫徹執行，企業才能健康發展。只有充分發揮薪酬的激勵與約束機制，最大程度挖掘員工工作潛力，企業才能不斷發展壯大。

2.建立科學先進的薪酬體系

煤炭生產作為特殊高危行業，要想吸引并留住人才，建立科學先進的薪酬管理體系顯得至關重要。要以經濟效益為中心，按照“效益決定工資水平、業績決定崗位收入”原則，調整工資結構，理順分配關系，完善工資預算調控體系，優化激勵約束機制，強化“抓大控小、精準管理”理念，引導職工樹立起“按勞分配、多勞多得、優績優酬”的市場觀念和“崗位靠競爭、收入靠貢獻”的競爭意識，推動企業由內部管理型向市場經營型的轉變，確保企業內部利潤最大化。

3.用對標管理法提升企業競爭力

薪酬調研是企業薪酬制定的重要內容，也是薪酬體系建立的基礎。首先要進行內部薪酬分析，了解企業自身薪酬管理的優勢與弊端，其次要調研所在區域煤炭企業的薪酬設計及薪酬水平，尋找差距，補足短板。通過對同行業企業的對標，改進本企業在薪酬管理方面的不足，加強企業的競爭優勢，努力使薪酬管理達到行業領先水平。

4.充分釋放薪酬激勵效能

大多國有煤炭企業受集團公司工資總額的管控，無法突破工資總額的“天花板”，因此，應建立多元的薪酬分配機制，將工資總額進行合理的分類設計，建立激勵薪金制，同時將激勵與約束機制有效結合，采用“獎勤罰懶”的政策，使優秀員工能切身體會到薪酬的政策傾向性，實現企業與員工共同發展、共享收益。

5.建立以聘用制和專業競爭上崗為核心的用人機制

聘用制要以聘用專業人才為目的，必須在同專業中進行競爭上崗。相關專業、跨專業和非專業人員不得參聘，要聘學專業干專業之人。所謂的“復合型人才”稱不上“人才”，屬于“樣樣會”，達不到“樣樣精”，不屬于“專”業人才，必須做到“專”字當頭。要進一步實現人盡其才、才盡其用。另外，還應該引入人才退出機制，即不適應企業發展思想僵化的“過去式”人才，必須轉崗或者辭退，真正做到能者上，平者讓，庸者下，實現優勝劣汰。