解決問題需要回到整體、回歸根本

2018-04-20 05:40:40秦朔

財(cái)經(jīng)國家周刊 2018年4期

秦朔

《第五項(xiàng)修煉》

[美]彼得·圣吉著

張成林譯

中信出版社

2018-1

作者明確提出了“學(xué)習(xí)型組織”的管理理念以及如何通過五項(xiàng)修煉來打造有超強(qiáng)學(xué)習(xí)力的學(xué)習(xí)型組織。在這五項(xiàng)修煉中，最重要的一項(xiàng)修煉是系統(tǒng)思考，即第五項(xiàng)修煉。一個(gè)組織能夠擁有長期競爭力的關(guān)鍵在于，有比競爭對手更快、更好的學(xué)習(xí)力和修煉方法。系統(tǒng)思考還需要開發(fā)共同愿景、心智模式、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和自我超越的修煉，才能發(fā)揮出潛力。

彼得·圣吉被認(rèn)為是繼愛德華茲·戴明、彼德·德魯克后又一位杰出的管理學(xué)大師。孔子說過“七十從心所欲不逾矩”，即達(dá)到一種對問題的思考和認(rèn)知非常自由，同時(shí)又不會(huì)逾規(guī)越矩的境界。彼得·圣吉正是如此。

他在《第五項(xiàng)修煉》開篇提出了一連串的問題：空氣是突然被污染的嗎;水質(zhì)是突然變壞的嗎;為什么在一個(gè)組織中，個(gè)體智商可能達(dá)到120，組織的整體智商卻只有62;為什么1970年代財(cái)富500強(qiáng)的公司，短短十年后，三分之一都已消失。圣吉認(rèn)為，所有這些問題，最終都是“學(xué)習(xí)”的問題。中國古語“學(xué)而時(shí)習(xí)之”“吾日三省吾身”代表了個(gè)人反省學(xué)習(xí)、不斷超越自我的狀態(tài)，學(xué)習(xí)型組織則不僅針對個(gè)體，還涉及一切組織、企業(yè)和國家。

圣吉非常推崇中國文化，他認(rèn)為西方人解決問題，大多是用片斷式的、靜止的、機(jī)械的、拼接零件式的方法，而東方“天人合一”的思想則提倡人和世界是一個(gè)統(tǒng)一體。所以，《第五項(xiàng)修煉》提出的系統(tǒng)思考模式旨在為人類打開一個(gè)新局面，活出生命的意義，讓生命生機(jī)盎然。圣吉希望利用系統(tǒng)化方法讓組織愿景同個(gè)人愿景真正地融為一體。

我在1996年前后初讀《第五項(xiàng)修煉》時(shí)寫過書評，2017年又應(yīng)《總裁讀書會(huì)》邀請做了一期節(jié)目，重新閱讀這本書，發(fā)現(xiàn)經(jīng)過幾次修訂，內(nèi)容有了很多變化。之所以有變化，是因?yàn)閷W(xué)習(xí)型組織不僅是理論，更重要的是實(shí)踐。圣吉于1990年在麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院成立了一個(gè)組織學(xué)習(xí)中心，當(dāng)時(shí)就有很多美國知名大型企業(yè)在那里學(xué)習(xí)，包括蘋果公司。圣吉由此積累了豐富的案例，又通過案例反饋到理論中，不斷充實(shí)，所以就有了后面的迭代作品。

回到開頭說到的污染等一連串問題，圣吉認(rèn)為，是人與世界的關(guān)系出了問題。我們是怎么看待周圍的世界的？我們稱其為自然資源，其實(shí)是把它當(dāng)成了一個(gè)可利用的東西，實(shí)際上是把我們和外部環(huán)境分割開了。而在中國傳統(tǒng)智慧中，兩者是不可分割的，即“天人合一”。為什么個(gè)人智商很高，組織智商低，本書稱其為“組織智障”，即組織的智能出現(xiàn)了問題，根本原因也是分割。組織里每個(gè)人心中都有很多假設(shè)，但沒有深度對話，沒有通過對話找到共同愿景，所以形不成“一”，而是各懷心事，無法凝聚。

最近幾年，全球出現(xiàn)了一些“黑天鵝”事件，目前是一個(gè)充滿變局和不確定性的環(huán)境。現(xiàn)在讀《第五項(xiàng)修煉》，對我們有著特別的意義。

為什么圣吉能寫出這樣一本書？我認(rèn)為有兩個(gè)原因。

第一，他是一個(gè)跨界型人才。他畢業(yè)于斯坦福大學(xué)理工專業(yè)，善于用系統(tǒng)觀點(diǎn)觀察一項(xiàng)發(fā)明創(chuàng)造，比如最早的商業(yè)航空飛機(jī)是由5項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)構(gòu)建的，這即是“五項(xiàng)修煉”最初的思考雛形。他一直保持著系統(tǒng)思考，同時(shí)又有跨界思維。第二，后來他在斯隆管理學(xué)院學(xué)習(xí)時(shí)，發(fā)現(xiàn)幾乎每一個(gè)大型公司的領(lǐng)導(dǎo)者都有應(yīng)對外部變化的正面案例和反面教訓(xùn)。比如他在書中提到荷蘭皇家殼牌公司從1971年就開始運(yùn)用情景學(xué)習(xí)方法，來研究應(yīng)對未來外部形勢變化的戰(zhàn)略，設(shè)定多情景預(yù)案，進(jìn)行預(yù)演。其中一個(gè)準(zhǔn)備就是企業(yè)投資和文化的多元化。當(dāng)時(shí)殼牌石油已經(jīng)在100多個(gè)國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，后來石油輸出國組織歐佩克（OPEC）誕生，油價(jià)和儲(chǔ)量劇烈變化，而殼牌公司卻從世界七大石油公司中最弱小者上升到與埃克森（Exxon）并肩稱雄的地位，就是因?yàn)橥ㄟ^情景學(xué)習(xí)，進(jìn)行了多元化投資，分散了風(fēng)險(xiǎn)。

所謂“五項(xiàng)修煉”，第一是自我超越。即我們每個(gè)人在組織中是否能為自身的最高愿望而存在，為自己真心向往的生活方式而工作，這是自我超越最重要的方向。圣吉認(rèn)為，組織的成長基于個(gè)人的成長，而個(gè)人的成長基于內(nèi)心的向往，并經(jīng)由日常工作去實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在很多企業(yè)層級問題嚴(yán)重，組織中新的成員、新的聲音和不同的意見不能被聽見;同時(shí)也有一些優(yōu)秀的公司會(huì)創(chuàng)造場景，讓組織里最基層的員工感受到他們在組織中的意義。比如順豐控股在深交所重組更名上市時(shí)，邀請了當(dāng)年送快遞被無辜?xì)虻囊幻麊T工去敲鐘。創(chuàng)造這一場景的目的其實(shí)是讓每個(gè)人在組織中都能感到被尊重，并得到關(guān)懷，每個(gè)人被視作完全平等的一員。所以，一定要在組織中創(chuàng)造自我超越的環(huán)境：讓新的聲音能夠被聽到，讓不同的聲音能夠被聽到，讓提出不同意見的人能夠被包容，讓個(gè)人能夠在組織中釋放真實(shí)自我。

第二是心智模式，即我們看待世界、看待對方、看待彼此的框架。這個(gè)框架是我們看問題的角度，包含了我們的信念、思考方法和立場，并且這個(gè)立場與我們以往的經(jīng)驗(yàn)也是高度關(guān)聯(lián)的。

比如騰訊最早是由5個(gè)人創(chuàng)辦的，創(chuàng)始人馬化騰非常清晰地意識(shí)到要用一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)來代替一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)，這是騰訊的模式，也體現(xiàn)了馬化騰的謙卑和節(jié)制。有這樣心智模式的公司就容易獲得成長。心智模式的不同，也會(huì)使整個(gè)公司的架構(gòu)、戰(zhàn)略和格局大有不同。所以，一個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人的心智模式?jīng)Q定了這個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)。在某種意義上，公司的天花板不一定是能力的天花板，但一定是心智模式的天花板;你的能力不一定很強(qiáng)，但是可以通過改造、引進(jìn)新的人才來提高。

第三是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。很多優(yōu)秀的公司都會(huì)用各種各樣的方法進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)離不開共同愿景，這就是第四項(xiàng)修煉。通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，最終讓整個(gè)組織找到既能把每個(gè)人的努力和奉獻(xiàn)包容其中，又能超越個(gè)人目標(biāo)之上的共同愿景。很多公司往往會(huì)混淆目標(biāo)和共同愿景。目標(biāo)通常是一些短期的考核指標(biāo)，這會(huì)讓人覺得公司和我的關(guān)系只是圍繞著冰冷的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）;KPI當(dāng)然重要，但我為什么要完成這樣的KPI，這個(gè)KPI背后有哪些東西是可以激發(fā)我內(nèi)心動(dòng)力的？對于共同愿景的探討反而比較少。阿里巴巴在創(chuàng)立之初有三個(gè)共同愿景：第一，未來有一天能躋身世界十大網(wǎng)站;第二，“讓天下沒有難做的生意”，服務(wù)小企業(yè);第三，成為一家百年老店。提出這樣的共同愿景，核心不是財(cái)務(wù)數(shù)字，它真正的核心是，我要讓外部的世界因?yàn)槲业拇嬖冢姓虻母纳疲虚L久的價(jià)值。共同愿景其實(shí)是在打造整個(gè)組織共同努力的長期激勵(lì)氛圍。

最后的第五項(xiàng)修煉，也是作者認(rèn)為最重要的一項(xiàng)修煉，就是系統(tǒng)思考。我們今天的世界、環(huán)境和組織往往都是割裂的，我們所處的是一個(gè)整體，但這個(gè)整體往往會(huì)被簡單化的思維割斷，變成了線性、片斷、局部的觀念。而學(xué)習(xí)型組織對我們的啟發(fā)是，要解決一個(gè)問題，需要回歸本源，找到背后的真正動(dòng)因，然后從這個(gè)動(dòng)因出發(fā)，經(jīng)由一整套的修煉方法和技巧，一步步解決，系統(tǒng)攻堅(jiān)、超越前進(jìn)。

總之，學(xué)習(xí)型組織的很多觀點(diǎn)對于我們?nèi)绾文軌蚧氐秸w、回到根本、回到真心有很大的啟發(fā)。希望這本書能夠?qū)ξ覀兠總€(gè)人的工作、生活和學(xué)習(xí)都有所幫助。

（作者為資深媒體人）

《有趣的時(shí)代》

[美]傅立民著

王柏松、王在亮譯

社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社

2018-1

作者在分析歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)現(xiàn)在和將來幾十年內(nèi)的戰(zhàn)略性問題：在財(cái)富、權(quán)勢、聲望都在向中國轉(zhuǎn)移的時(shí)代，中美兩國應(yīng)該如何管理中美關(guān)系，應(yīng)該堅(jiān)持何種原則和戰(zhàn)略。