下一個可能的消費熱點在哪里
——讀《成為獨角獸》

在克拉倫斯·伯宰發明“冷凍食品”前，人們并不知有消費速凍食品的需求，商家也不明白有購買冰柜的需求，鐵路更不知還需要冷凍車。在淘寶將網購理念成功推向市場前，我們也不知原來“購買”可以是不用跑腿、挑花眼，只需在電腦前一鍵下單，心儀的商品就能送貨上門如此愜意的消費體驗。在喬布斯推出蘋果智能手機前，有誰知手機會成為須臾不能離身的物品，竟還能滿足看電影、聽音樂、消費、聊天、拍照、玩游戲、健康管理、指引出行等一系列需求？

需求是獨角獸最大的“發明”

人們無止境的需求是從哪來的？進入文明時代后，大部分需求都是商家制造出來的。伴隨著一波一波奢侈品被普及成必需品，商家總在孜孜不倦、花樣翻新制造出新的商業品類，引導消費者的需求，滋養龐大的商業社會。伴隨這些新的商業品類的設計、制造，一批創新型獨角獸企業應運而生，成為這個時代的寵兒。

《成為獨角獸》所展示的，就是人們嶄新的需求是如何被商家堂而皇之地制造出來的。在商家看來，這是創新，是顛覆，是解決他人的痛點，是開辟全新的市場，是從0到1，從競爭的紅海到開創藍海的偉大實踐。對個人而言，這是不斷升級的必買清單，不斷攀升的欲望，更是不斷拼搏奮斗的動力。于是，商家逐利的本性推動了世界科技進步，商業模式創新，經濟社會蓬勃發展。

《成為獨角獸》由三位身經百戰的創業者和一位資深科技記者聯合著述。所謂“獨角獸公司”，是指那些估值達到10億美元以上的初創企業。不過在本書作者筆下，“獨角獸”并不限于估值10億美元以上的企業，而是泛指那些開創了全新市場，擁有廣闊行業發展前景，具有行業領先地位的初創企業。

在本書幾位作者看來，初創企業要想成為獨角獸，與其在原有的市場中與競爭對手競爭，拼盡全力做到最好，不如開創全新的商業品類，使其發展成一個獨立的市場，讓自己成為這個行業的“品類王”，獲得85%以上的市場份額。

舉個簡單的例子：在激烈的飲料市場競爭中，一款新飲料很難分得市場份額，但假如在產品功能和名稱上多動些腦筋，也許就可以在飲料市場之外，建立一個新品類，開拓出一片新的商業天地。比如21世紀初，能量飲料與解渴飲料放在相同的柜臺銷售，產品容量基本相同，這使口感上略遜一籌的能量飲料很難獲得消費者的青睞，但經創新者曼諾依·巴爾加瓦的打磨包裝，一款有別于普通飲料的小巧型“能量補充液”閃電突襲市場，其主打的“續航5小時”提供人體所需能量的產品特性，迅速贏得了一批粉絲。“能量補充液”如大衛般以其小巧的瓶身，強大的能量供給，挑戰了“巨人歌利亞”普通飲料，拓展出了一個全新的商業品類。

打造全新的品類，從0到1開拓市場，很多時候就是“顛覆創新”、跨界打劫：比如數碼相機顛覆了傳統相機，開辟了全民數碼照相隨手拍的時代；余額寶晃動了銀行曾經固若金湯的江山；微信分享了移動、電信的話費羹湯。這些跨界創新除了撼動傳統業務，讓曾經風光一時的行業急謀應變之策，實現跨界融合之外，更多的是激活了人們的潛在需求，以商業利益驅動社會科技發展，令生活更便捷、更美好。

成就創新雨林中的“品類王”

市場競爭并非排排隊吃果果的游戲，人們記住并認可的并非總是先行者，而是那個在市場上呼風喚雨，代表整個品類形象的品類王。

那么，究竟什么是品類？如何開創一個品類？本書認為，問題即品類。提出一個消費者沒有注意到，或者是注意到了卻始終存在的問題，找到最優解決方案，并付諸實踐，便是定義、開創一個全新的品類。比如在“滴滴”之前，人們雖然意識到了出行的不便，因此選擇非公交、出租，或是干脆是私家車。而當人們交通出行難的問題被滴滴提出并給出了優化解決方案后，一個全新的市場品類便應運而生。

需要注意的是，并非解決了一個被提出的問題就能成為品類王。單獨研發出一種沒有競爭對手的新產品，并不能稱之為一個商業品類，在市場中也容易陷入曲高和寡的尷尬境地，很多時候孤軍奮戰并不利于市場培育，而適當引進競爭對手，對吸引投資者和市場注意、促進市場生態體系的形成大有助益。

在滴滴初露崢嶸之時，各種打車軟件群雄逐鹿，確實給滴滴帶來了不小的壓力，但事實證明，強者不怕市場的爐火淬煉，在一輪燒錢、拼服務、創新大戰過后，一眾打車軟件該合并的合并，該退出的退出，最終收獲市場競爭紅利的依然是滴滴。而滴滴打車在推出快車、專車服務后，也沒有停止業務的腳步，仍在不斷拓展服務內容，陸續推出了順風車、代駕、自駕租車、敬老租車、豪華車等服務，使品類體系日漸完整。

再以特斯拉為例。2014年，電動汽車在汽車市場的份額僅為1%，特斯拉需要外援，邀請競爭對手參與電動汽車建設，以帶動電動汽車銷售，構建起包括充電站和維修店等在內的生態系統。為此，馬斯克決定開放專利，供其他公司使用，共同迎接電動汽車的春天。

需要指出的是，品類王并不意味著就是該品類的最優產品，在市場上，人們的偏好就是硬道理，一旦某個品類王占據了人們的心智，人們就會在社交網絡上對它病毒式傳播，而追逐它，將成為人們最安全的心理選項。這是基于人們的認知偏見，傾向于選擇和其他人保持同步，這會令我們的大腦感覺到安全和快樂。因此，品類王的地位一旦形成，很難被同類產品撼動。市場證明，品類王幾乎占據了全部市場份額，排名第二的企業占據的市場份額僅能維持企業生存，而三線企業基本只能掙扎在生死線上。

對那些雄心勃勃準備開啟一項偉大事業，締造新品類傳奇的創業者，書中提出了著名的“戴夫三大問”：你正在解決什么問題？如果你成功地解決了這個問題，它屬于什么品類？如果你的公司占據上述品類85%的市場份額，那么你的品類潛力有多大？第一個問題關乎公司的主營業務方向，第二個問題關乎企業的定位，而第三個問題關乎企業的未來發展潛能。顯然，在上述三個問題未有明確的答案前，貿然行動是不明智的。

啟動“飛輪效應”，成為永遠的品類王

一種市場領先的產品，隨著時間的推移，會遭受后來者的挑戰。一旦科技發展，市場發生變化，曾經的品類王完全可能被新產品挑落馬下。因此，大凡卓越的企業，在成功打造一個商品品類，收割品類紅利的同時，就應迅速啟動下一個核心技術的研發突破，推出新的市場解決方案，形成系列產品梯隊。

微軟公司的代表作Windows和Office一度所向披靡，但遺憾的是如此優秀的公司，卻因后續缺乏持續的創新產品輸出，錯失了一輪又一輪發展新機遇。曾經代表硅谷榮光的英特爾公司，其“摩爾定律”成為時代的奏鳴曲，卻無法令英特爾永遠保持創新的速度，在貝瑞特時代，度過短暫的芯片紅利期，股價便開始暴跌。

這兩家曾經堪稱偉大的企業，為何滑入低谷？是創新乏力？還是決策失誤？這中間有一個不可回避的問題，便是收割成熟產品的紅利所帶來的短期炫目利潤，會使當政者失去危機意識，不知風雨欲來。一旦該類產品被市場上后起創新顛覆者取代，也便是公司業績急轉直下之時。市場將懲罰原地踏步者。

本書據此提出了“飛輪效應”的概念，即卓越的創新公司應保持公司設計、產品設計、品類設計三大要素的完美配合，促其產生相輔相成的“飛輪效應”，驅動公司高速發展。如果三大要素能同步推進，會對公司和市場產生復合作用。就此而論，筆者以為阿里和騰訊堪稱表率，他們始終保持了昂揚的創新力，盡管不時犯下些小錯誤，但總體上保持了漸進的產品梯隊，且接續緊密，既可各自為戰，又能互相補充，形成了完整的產業生態鏈。要使飛輪真正飛起來，品類王要有長波理想，以理念指明公司前進的方向，在增加品類潛力的同時避免飛輪失去平衡，迷失方向。不妨說，阿里是以“公司愿景”取勝的杰出企業代表，馬云高調提出的打造102年企業，讓天下沒有難做的生意，構建全新的商業生態體系，始終在指引著阿里人進行公司設計、產品設計、品類設計，形成“飛輪效應”，成為中國乃至世界互聯網企業的風向標。

給人們提供他們還未意識到想要的東西，喬布斯做到了；創造新商業模式、締造全新商業生態，馬云做到了。創新產品、服務、商業模式，雖然并無一定之規，但以失敗積累起創投經驗的作者團隊告訴世人：“更好”是在已擁有成熟的品類、收割品類紅利時追求的目標，而“不同”則應是在品類設計時追求的目標。“更好”是要成為王者，而“不同”是要開拓出一片新的商業天地。