新零售下麥德龍中國的妥協與堅守

文/錦江麥德龍現購自運有限公司總裁 Jeroen DE GROOT

麥德龍，是一個德國公司，它已經在35個國家當中開有分公司，麥德龍是我們主要的品牌。但是除了這一個大的零售，大的批發市場之外，我們還有其他不同的部門，我們有零售部門，我們有大的超市。這個是我們德國的超市，我們還有運輸服務，我們還做物流。這是一些非常重要的指標，我們在35個國家當中有750個商店，我們大概的年收入是在2000億人民幣左右，這是2015年到2016年的數據。

一

今天我們著重講一下中國市場，我們是1996年進入中國市場的，到今天為止是21年的時間。現在我們大概有52萬9千平方米的賣場空間，大概在座的各位都對麥德龍有一些小小的了解，大家可以來看一下我們這邊具體的數字。首先看一下我們公司其實非常注重食品安全和質量，我們也是受到了政府和所有客戶的歡迎以及信任。在這一方面我們仔細的講一講，在過去的幾年當中，我們看到可持續發展，可持續的理念，尤其是在零售行業當中變得越來越重要，而這個理念的提出是由中國政府來主導的，接下來我們也會看一下麥德龍是如何做的，這就是麥德龍在中國整個的圖景，我們有四個框子，其實我們在整個獲客成本和過程當中政策是比較自由。最左邊有一個O2O的商場，我們有一個開放式商場的模式，當然這個商場是為個人客戶和專業客戶同時提供服務的。我們整個的商場所提供的服務相對來說整體的質量是比較高的，在商場的右邊我們看到的是第二個空格。第二個框子當中是食品配送，我們是給我們的客戶來進行配送的。客戶包括機構客戶，包括餐飲業的，包括幼兒園，也包括一些銀行、企業之類的。第三個框子我們稱它為福利禮品，福利這一塊是中國特殊的國情，我們作為一個外資企業在中國要發展也非常尊重當地的國情。我們把福利禮品作為單獨的框架中提出來，在第三個框當中，這也是非常重要的項目。我們的銷售團隊為客戶提供一對一的服務。最后的一個框子當中是其他電商的渠道，這里面最重要的我們和阿里巴巴之間的合作，在天貓上面有超市，也有天貓的商場。在這樣子線上的一個環境當中，我們不僅僅是一個參與者，我們同時也希望向阿里巴巴這樣的巨頭進行學習。我們希望能夠通過和阿里巴巴整個的合作當中，未來可以比較強勁的競爭力，或者強大的能力來參與到這個市場當中，這個市場是一個非常大非常快成長的市場。

二

在1996年的時候，我們剛剛進入中國市場發現到，那個時候中國的消費者只不過關注于價格因素，現在整個消費市場的理念已經改變了，我們現在更多的關注是安全性。安全性當中我們也包括第一個是這些食品的來源，這些農場，他們是不是有一個健康的資質，或者我們所售賣的這些食品是不是有機的。我們麥德龍也開發了一套系統叫做麥咨達，是一個可追溯的系統。這個系統包括我們的合作方，包括我們的客戶，也包括超市，我們可以能夠追溯到我們所售賣食品的源頭，看到它是否安全，是否是有機綠色的。這邊是介紹了一下HACCP這樣的資質，告訴你有一些不同的指標當中，告訴你我們的食品是否是安全的。我再強調一遍，食品的安全和食品的質量因素已經越來越重要。

這個是目前正在不斷發展的零售行業一個大的圖景，我們認為整個線上或者是線上融合的零售業發展始于快速發展于兩年前，這邊給到大家的是時間軸，從2016年1月份開始。1月份的時候，阿里巴巴開了盒馬鮮生，那個時候整個市場非常有活力，并且是跨界的。我已經在零售行業當中工作了有很多年數，我們也經過了不同9個市場的洗禮，但是在中國市場確實不一定的，中國市場的經驗和中國的發展都是無與倫比的。這邊有一些線下的店，我們用來買東西的，當然我們不可忽視的另外一個因素是科技，我們看到了一個無人超市，他們也正在不斷的崛起當中。這個無人超市值得關注，因為如果萬一它未來是可行的話，可以大大降低我們開超市的成本。我們再舉個例子，CBS，我們在那樣的店當中，這是美國的一個超商，我們上架，給那些客戶來買。但是未來真的有這樣的無人超市的話，在沒有任何雇員的情況下，我們的客戶走進這樣的超市就可以隨時隨地購買他們想要的東西。整個的趨勢，還有隨著科技的變化，整個行業的發展，是欣欣向榮的。

三

除了我剛剛提到的無人超市新科技之外，其他新興科技也在不斷的融入改革的浪潮之中。最終我們得到的結論是，我們的客戶能夠隨時隨地獲得他們想要的東西，并且以一個非常方便的方法和方式。所以整個市場的轉變將會對傳統的零售行業產生什么樣的影響呢？舉個例子，大家都知道餓了么，我們也看到了目前在整個快遞或者在美食的快遞領域當中，行業增長也是非常快的。如果我們的客戶想要去和自己的家人獲得一些更加獨處的時間，你當然可以選擇餓了么或者美團這樣的業務，這樣的食品到家業務一定會對我們的線下零售產生重大的沖擊。

這邊看到一個圖景，整個大的發展數據，如果你真的不需要任何機器或者人的話，可以看到我們整個運營成本將會非常低。馬云兩年之前說的，我們將打破線上線下的邊界，我們將會用更多新的科技來幫助客戶獲得更好的零售體驗。科技的技術不僅僅包括大數據，還有其他的。在未來整個圖景當中，或者零售業當中，如何將線上線下進行無縫銜接，給客戶提供更好的體驗，將會是一個比較大的議題，我們也將著重專注于這一點。

總體來說一個大的挑戰來自于我們的客戶越來越挑剔，他們已經被整個零售業的環境寵壞了。如果你和一個線上的，和一個零售平臺，告訴他們我要獲得我的商品，我想要兩天當中到家，他們一定給你做到。這是一個大的快遞演變，15年到16年線上平臺承諾我們兩個小時之內能夠到家，現在我們是在第四個階段，現在線上的平臺已經可以把快遞的時間能夠縮短到一小時之內，未來將會如何發展，我們也拭目以待。如果現在我們的客戶想要從線上平臺去買東西，他可以直接在他的家門口獲得他們想要的任何東西。

另外一個大的挑戰對于傳統行業來說，就是運輸的成本。我們的線上平臺經常可以以一個非常低的價格給到客戶商品，我們有的時候發現我們根本做不到這樣子的價格。隨著他們的發展，我們有的時候面臨到毛利率的下降，未來我們要如何解決這個問題？如何和阿里巴巴，如何和京東、騰訊和他們這樣子投資的企業，因為那些企業關注的是大的收入數據，而不是盈利數據，如何和他們競爭，因為他們的現金非常多。我們要知道他們所售賣出的任何一個商品未必是賺錢的，他們背后依靠的就是大資本的注入，未來如何和他們競爭？未來他們的推出機制又是在哪里？

四

我們麥德龍其實是一個非常傳統的公司，我們沒有VC或者PE的錢，我們其實就是做買賣賺錢的，我們就是開超市的。但是在我們看來，線上對我們的沖擊，未來肯定可以讓我們的行業有一些改變，但是多大程度上改變，我們需要思考一下。尤其當我們看到了過去這些，他們所投資公司的經驗的時候，我們可以想一想，是否真的在線下的購物我們已經是走到了窮途末路，是否真的新形勢是一個比較好的形勢，對于商業主來說，如何能夠在收入、增長和利潤當中求得一個平衡？如何能夠平衡商家和我們客戶的愿景或者是客戶需求之間的需求，或者是欲望？

我們必須要做點什么事情，其實現在我們看到中國的客戶還是喜歡在線下客戶，盡管和線上平臺所宣稱的不一樣。這是我們做出的一些，對于線上購物沖擊做出的反饋和反應。第一個我們建造了一些數字化的溝通和咨詢渠道，第二點我們在我們整個的超市當中引入了一些新的環節和概念，我們建造了一些咖啡室，我們建造了一些休息區域，能夠讓我們的客戶在線下購物的時候獲得更好的體驗。第三點我們在集團內部也已經內置了O2O概念，我們想要把天貓店和線下的購物超市實體店結合起來。我們現在承諾的是線上的天貓店我們能夠以一個同樣的價格和同樣的優惠政策和優惠力度得到線下的一些商品。第四點餓了么和美團，如何能夠和這些到家的平臺合作，這也是要去思考的。

五

接下來談談新的技術，每個人都在說大數據，如何把大數據概念引入進來，來轉換或者變革我們的商業環境？我們有900多萬非常忠誠的客戶，他們已經不再用這些紙質的麥德龍會員卡，他們會用電子會員卡。我們可以根據不同的線上渠道，我們也會根據新技術發展研發不同的方式跟客戶交流。同時我們自己也建造了一個大數據管理的平臺，我們也在尋求不同的合作來更豐富我們平臺上的內容。我們也會根據我們客戶的需求給到一個精準的建議，或者是精準的引流，我們給到他們的是他們需要買的東西，他們不需要買的東西我們不會給他們做廣告，這些都得歸于大數據對我們的引導和作用。

最后一個就是我們的客戶生命周期管理，我們也知道，我們客戶整體的消費習慣和行為是在不斷改變的，如何能夠做一套符合客戶需求的不同的系統和跟進，這是我們要做的。這是接下來我們要看一下，這是我們做到的一些新的場景，我們有一些互動坊，我們有一些非常新鮮的角落，讓我們的客戶能夠積極的參與到整個售賣的過程當中，在麥德龍線下的超市當中，我們希望客戶喝到非常好的咖啡，當然咖啡是免費的。我們也在不斷的裝修和升級賣場的環境，最終我們想要做到的就是，我們不僅要未來讓麥德龍成為一個專業人員的首選，也要成為B2B的首選，成為B2C的首選，這是我們一個大的愿景。在過去幾年的發展過程當中，即使是我們當地的零售商，他們的升級和對于客戶需求的演變研究也一直在不斷進行，更不要說我們作為一個外來的超市。

六

如何向前是我們最后的一個議題，我們如何在增長和利潤當中求得一個平衡，我們如何能夠獲得更多的，在不斷客戶變化過程當中獲得更多客戶的青睞。至少有一點我們是知道的，對于線下的超市來說，或者零售上面來說，客戶在線下的體驗是非常重要的，我不得不再強調多遍：體驗！體驗！體驗！他們來我們的超市不是來買東西的，他們來度過一段時間，或者想要獲得更好的體驗，這是線下的超市可以給到顧客的獨特地方。我們其實在過去也不斷學習O2O的概念，我們在今年看到一個欣喜的場景，在O2O當中，在我們集團已經不再是一個燒錢的項目了，開始慢慢的轉掙了。對于線上整個的購物，如何從線上到線下，這不是我們僅僅關注的一點，更重要的是我們需要關注還是在增長、收入和利潤之間的平衡。我們不再是單純的零售商，我們也轉向B2B，我們的客戶已經不再可能是超市，不再是大的飯店，我們的合作商和客戶也有可能會成為像餓了嗎這樣子的到家服務機構，當然這對于麥德龍集團是非常大的挑戰，同時也是機遇。

再強調一遍，我們這邊所關注的是實物和所售賣商品的質量和安全性。對于如何找到不同的市場區間，如何能夠有一個不同的定位，可能接下來將是麥德龍下一步戰略的重點。毫無疑問的是，中國是一個非常大的，也是非常有機遇的一個市場，我們絕對會在這個市場當中大展拳腳，這是我的一些想法。