國有企業(yè)高管團隊薪酬與 考核體系設計研究

蔡弘毅

摘要：高管團隊是國有企業(yè)的主要管理者，是參與制定企業(yè)發(fā)展決策的主要人員。文章介紹了國有企業(yè)高管團隊薪酬與考核的內(nèi)容，從薪酬結(jié)構(gòu)、考核方法、激勵機制及考核對接方式方面，分析了考核體系所面臨的問題，強調(diào)了體系改革的重要性。基于此，重點從薪酬體系及考核體系兩個角度入手，具體闡述了每一體系的設計方式。以期能夠為各國有企業(yè)提供參考。

關鍵詞：國有企業(yè)；高管團隊薪酬；績效考核

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展水平的提高，國有企業(yè)的改革逐漸深化，建立一支具備較高的科學文化素質(zhì)及工作效能的高管隊伍，已經(jīng)成為了當前國有企業(yè)改革的重點。高管隊伍的自我價值能否有效發(fā)揮，與企業(yè)薪酬與考核體系的完善程度存在顯著的聯(lián)系。就目前的情況看，薪酬結(jié)構(gòu)單一及考核方式落后等問題，在國有企業(yè)中仍顯著存在。重新設計薪酬與考核體系，開始顯得尤為必要。

一、國有企業(yè)高管團隊薪酬與考核的內(nèi)容

國有企業(yè)高管團隊薪酬的高低，與之職位呈正相關。績效考核的內(nèi)容，主要包括工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等。績效考核結(jié)果與高管的最終薪酬存在顯著的聯(lián)系。簡言之，高管的工作業(yè)績愈佳、工作能力越強、工作態(tài)度及個人品德越好，績效考核結(jié)果越佳，最終的薪酬越高。研究表明，國有企業(yè)高管的工作成果，與薪酬與績效考核的結(jié)果，呈相互影響、相互制約的關系。如企業(yè)的薪酬與績效考核體系較為合理，將會對高管的行為產(chǎn)生極大的激勵作用，使之工作的主動性及積極性得以提升，使之工作效果得以改善。可見，對于國有企業(yè)而言，建立完善的高管團隊績效與考核體系較為重要。

二、國有企業(yè)高管團隊薪酬與考核體系面臨的問題

（一）薪酬體系單一

當前國有企業(yè)高管團隊的薪資結(jié)構(gòu)，以基本薪資+績效薪資+配套薪資（員工醫(yī)療保險等）為主，該結(jié)構(gòu)較為合理，但計算體系較為單一。以基本薪資為例：國有企業(yè)的規(guī)模及業(yè)績等，均屬于影響高管基本薪資的主要因素。但部分國有企業(yè)并未將上述因素納入到薪酬計算過程中。長此以往，將會對企業(yè)效益的提升產(chǎn)生較大的負面影響。

（二）考核方法落后

國有企業(yè)傳統(tǒng)的高管績效考核方法，以關鍵績效指標法（KPI）為主。該考核方法雖較為透明，且易于管控。但其所涉及的各項指標，卻存在著全面性差的問題。如未能給予改革，極容易對考核結(jié)果的合理性造成影響。經(jīng)濟增加值法同樣為一種常用的績效考核方法，將其代替該考核方法應用到考核過程中，具有較強的可行性。

（三）缺乏激勵機制

個人績效與團隊績效相分離的問題，是當前國有企業(yè)在高管團隊激勵機制方面存在的主要問題。單獨計算個人績效，容易導致高管個體失去團隊意識，對團隊績效的提升不利。單獨計算團隊績效，則容易導致部分高管喪失責任意識，對之工作積極性的影響較大。將個人績效與團隊績效聯(lián)合應用到績效考核過程中，可有效解決該問題。

（四）考核對接落后

考核對接方式，共包括考核周期、考核方式、考核評分及考核結(jié)果的應用方向等多項指標。以考核結(jié)果為例：當前，各國有企業(yè)均會將績效考核結(jié)果作為績效薪資的發(fā)放標準之一，為高管發(fā)放薪資。但卻未能為高管提供職位晉升的機會，且基本無“免職”的有關規(guī)定。對此，將職務的調(diào)動納入到考核對接過程中較為重要。

三、國有企業(yè)高管團隊薪酬與考核體系的設計

（一）國有企業(yè)高管團隊薪酬體系的設計

1. 薪酬體系框架

（1）基本薪資的確定：高管薪資可按照W=0.4W1×0.6W2×R×2的公式計算。其中，W代表高管薪資，W1=地區(qū)職工均薪×1.5，W2=企業(yè)職工均薪×1.5，R代表企業(yè)經(jīng)營規(guī)模調(diào)節(jié)系數(shù)。（2）績效薪資的確定：可建立效益分享模式，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，為高管團隊發(fā)放績效薪資。根據(jù)企業(yè)利潤的不同，高管績效薪資占利潤的比例同樣不同。（3）配套措施：國有企業(yè)可通過每年為員工發(fā)放醫(yī)療補助的方式，保障高管卸任后的生活質(zhì)量；在職期間，高管如需出差或參與培訓，企業(yè)同樣需為之發(fā)放一定的差旅補助及培訓補助，以提高高管團隊薪酬體系及薪酬核算方式的合理性。

2. 薪酬體系設計

明確薪酬差距，是國有企業(yè)薪酬體系設計的重點：（1）影響因素的納入：國有企業(yè)可將當前的國家政策、企業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、高管人數(shù)及企業(yè)業(yè)績，納入到薪酬體系的設計中。例如：如企業(yè)規(guī)模較小，而高管人數(shù)相對較多。則可適當降低每一高管的薪酬標準，避免增加企業(yè)的人力資源成本。（2）薪酬差異計算方法：薪酬差異可按照W=W0×R的公式計算，其中，W代表企業(yè)員工的基本薪資，R代表其他高管的價值系數(shù)。其中，“R”可通過構(gòu)建崗位評價體系的方式確定。簡言之，高管所處的職位所需承擔的責任越大、風險越大、勞動難度越高，則“R”越高。

（二）國有企業(yè)高管團隊考核體系的設計

1. 考核方法

國有企業(yè)可將經(jīng)濟增加值法（EVA）應用到高管團隊考核體系的設計中，提高考核方法的合理性。該考核方法，要求將企業(yè)、客戶、股東、個人的經(jīng)濟增加值，均納入到績效考核中，提高考核的全面性。具體考核方法如下：（1）企業(yè)：國有企業(yè)應判斷高管的行為，是否能夠為企業(yè)利潤的提升帶來推動作用。如否，則需適當降低其考核得分。（2）客戶：國有企業(yè)可通過調(diào)查客戶滿意度的方式，判斷高管的工作態(tài)度是否符合企業(yè)的要求。如否，則需扣除高管的一部分考核分數(shù)。（3）股東：高管的行為需能夠達到為股東創(chuàng)造效益的目的。（4）高管個人的學習與成長：國有企業(yè)可將高管該階段的考核結(jié)果，與上階段的考核結(jié)果做對比。如有所提升，則可適當給予其鼓勵，提高高管工作的積極性。

2. 激勵機制

國有企業(yè)可將EVA作為參考標準，建立與企業(yè)的發(fā)展相適應的激勵機制：（1）個人績效與團隊績效結(jié)合：國有企業(yè)可將高管的個人績效與團隊績效，共同納入到激勵機制的建立中，提高機制的合理性。例如：假設某高管團隊的整體績效較高，企業(yè)則可適當增加該團隊的整體績效薪資。在此基礎上，單獨考核個人績效。適當增加工作態(tài)度佳、工作能力強者的個人績效發(fā)放比例，以達到提高高管工作積極性的目的。（2）短期激勵與長期激勵相結(jié)合：激勵機制建立的目的，在于實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。為避免員工過于關注短期利益而忽略經(jīng)濟增加值的長遠提升，企業(yè)有必要將長期激勵納入到激勵機制的建立過程中，提高激勵機制的合理性。例如：企業(yè)可以通過為員工制定“五年計劃”的方式，每5年實施一次大型的獎金發(fā)放活動，達到長期激勵的目的，為企業(yè)競爭力的持續(xù)提升提供保證。

3. 考核對接

（1）考核周期：國有企業(yè)可以以1年為一階段，實現(xiàn)對高管團隊績效的考核。任期經(jīng)營業(yè)績，則可以以三年為一周期進行考核。（2）考核方式：每年年初，國有企業(yè)可制定“年度崗位目標責任書”。根據(jù)每位高管的管理項目，適當調(diào)整責任書的內(nèi)容。年終，企業(yè)則可以以責任書為基準，判斷高管是否已完成目標任務，進而確定其績效。（3）考核評分：可將EVA模式應用到評分過程中，總分100分，四個維度總分各25分。得分越高，則表明高管的工作業(yè)績越突出。（4）考核結(jié)果的應用：績效考核優(yōu)勝者，國有企業(yè)可適當增加其績效薪資，實現(xiàn)對高管團隊的激勵；連續(xù)3次績效考核優(yōu)勝者，國有企業(yè)可考慮將其提拔為儲備干部；連續(xù)3次績效考核結(jié)果較差者，可考慮予以免職。

四、結(jié)論

綜上所述，重新設計薪酬體系框架，可使國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的多元化水平得以提升。積極改革考核方法，可有效提高績效考核方法的合理性。根據(jù)企業(yè)的需求，建立激勵機制，是提高高管團隊工作主動性及積極性的主要途徑。明確考核對接方式，則有助于提高考核的公開性及公正性，確保企業(yè)所建立的考核體系，能夠獲得大多數(shù)高管的認可。將上述工作共同應用到國有企業(yè)高管團隊薪酬與考核體系設計中，對體系優(yōu)化性及先進性的提升，具有重要的價值。

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（作者單位：上海理工大學管理學院）