子團隊利弊作用的調節(jié)機制*

倪旭東 賀爽爽

(浙江理工大學經濟管理學院,杭州 310018)

1 引言

隨著團隊成為解決復雜及富有創(chuàng)造力任務的代表,其應用已然成為現(xiàn)代組織研究的熱點(Mathieu,Maynard,Rapp,&Gilson,2008;Gupta,Huang,&Niranjan,2010;Morgeson,DeRue,&Karam,2010),而子團隊是指因團隊成員年齡、國籍等人口統(tǒng)計特征的差異或與價值觀、技能以及認知等非人口統(tǒng)計特征的交匯而自發(fā)形成的小群體(Lau &Murnighan,1998)。因此,子團隊這一非正式的存在比團隊這一制度層面的存在更為真實地影響著人們的行為。所以,最近學者們對子團隊的研究不斷增長(謝小云,張正曉,王唯梁,2012;倪旭東,戴延君,姚春序,張宏,2015;Lau&Murnighan,2005;Meyer &Glenz,2013),子團隊研究成為了團隊研究的延續(xù)和拓展。

在日益普及的多樣化團隊和信息共享的驅動之下,子團隊究竟是有益于團隊活動還是會抑制團隊的正常運行變得尤為重要。學者們對子團隊的存在給團隊運轉過程帶來的利弊作用分析存在分歧,一些學者認為子團隊間成員的差異會增加學習行為以及滿意度(Gibson &Vermeulen,2003;Lau &Murnighan,2005)、提高團隊創(chuàng)造力(Gong,Kim,Lee,&Zhu,2013)等有利于團隊運行的積極作用(Lau &Murnighan,2005;Rink &Jehn,2010)。而其他學者則認為子團隊會因彼此之間成員的多樣性而給團隊帶來消極影響(Bell,Villado,Lukasik,Belau,&Briggs,2011;Guillaume,Brodbeck,&Riketta,2012;van Dijk,van Engen,&van Knippenberg,2012;Shemla,Meyer,Greer,&Jehn,2016),比如帶來團隊沖突(van Knippenberg,Dawson,West,&Homan,2011)。之所以會產生這些相反的觀點,主要是因為研究視角的差異(van Dijk &van Engen,2013)。基于信息加工視角的學者們認為正是這種分化才使得不同的子團隊存在不同的觀點和知識資源,即因團隊成員的知識體系、信息加工方式等的異質性而促進相互融合與學習行為(Gibson&Vermeulen,2003)。而基于社會認同觀點的學者則認為當團隊被劃分為子團隊時,團隊成員在子團隊中的認同感比在整個團隊高(Lau &Murnighan,1998),從而產生各種沖突和矛盾。

本文認為子團隊既會帶來積極效果也會導致負面影響(van knippenberg,De Dreu,&Homan,2004),關鍵取決于其所處的情境特征且受情景特征的調節(jié)。以子團隊之間的關系這個情境因素為例,當子團隊之間是合作關系時,則會促進整個團隊的學習行為以及技能知識的融合從而發(fā)揮其積極作用(Rico,Sánchez-Manzanares,Antino,&Lau,2012),但是當子團隊之間是競爭關系時則會引發(fā)沖突等消極作用(Polzer,2004)。因此深入考察各種調節(jié)因素對于更為細致地了解子團隊的利弊作用具有重要意義。

雖然目前對于子團隊的研究日益完善,但是對于子團隊積極作用的促進方式及其消極作用的緩和機制的深入探索依然缺乏(謝小云,張倩,2011),而組織需找到強化子團隊益處且削弱其弊端的途徑來實現(xiàn)效能的最大化。因此本文主要通過梳理子團隊產生積極作用及消極作用的情境,最后通過整合這些調節(jié)因素及其調節(jié)過程來更加清晰地闡述子團隊利弊作用的調節(jié)機制。

2 子團隊利弊作用研究進展

在當今組織中,團隊意味著多元化成員的結合,因此子團隊也悄無聲息廣泛地存在于各類組織中。子團隊是因團隊成員年齡、性別等外顯異質性的差異,甚至當其與教育背景、個性、認知等內隱異質性交匯時,團隊漸漸被隱形的線分割成的小群體,其中該隱形的線便是無形中將團隊分割的斷裂帶(Lau &Murnighan,1998)。換句話說,子團隊是在斷裂帶的背景下團隊成員依據(jù)其獨特性而自發(fā)形成的一種團隊拓展形式(倪旭東等,2015;Carton &Cummings,2012;Gratton,Voigt,&Erickson,2011),而這種獨特性是區(qū)分不同子團隊成員彼此之間群際邊界的因素,它可以是因為認同、價值觀等的異質性而形成的基于認同(identitybased)的子團隊,或是信息資源等掌控的差異而演化成的基于資源(resource-based)的子團隊,以及由于對信息的加工處理方式的不同而形成的基于知識(knowledge-based)的子團隊(Carton &Cummings,2012),此外,有學者發(fā)現(xiàn)成員之間還會因為地理位置或是民族、職業(yè)的不同而引發(fā)了一種基于位置(location-based)的斷裂帶(Cramton&Hinds,2004),進而產生的位置型子團隊也受到學者們的關注(Polzer,Crisp,Jarvenpaa,&Kim,2006)。

將子團隊分類有利于研究不同子團隊在某一情境下對團隊利弊的影響,而不同的研究視角也會影響其對團隊作用的認識(Bezrukova,Jehn,Zanutto,&Thatcher,2009)。就信息加工視角而言,其相關研究者主要從子團隊帶來的積極影響的角度分析,認為這種多樣化的信息加工方式可以為整個團隊帶來多元化、富有創(chuàng)意性的見解,從而拓寬解決問題的角度以及提高決策制定的質量(Tegarden,Tegarden,&Sheetz,2009)。而社會分類視角則是從子團隊帶來的不利影響切入,認為子團隊將團隊分割成相互獨立分開的小團體,從而會引起子團隊之間的偏見和誤會甚至是沖突(van Knippenberg et al.,2011)。本文則從綜合的層面來看待子團隊的存在對團隊運行的利弊影響,即綜合分析其積極作用及其引發(fā)的不利影響并加以區(qū)分闡述。

2.1 子團隊的積極作用

子團隊積極影響著團隊運行的各個方面。首先從子團隊內部來看,一些學者認為雖然因斷裂帶形成的子團隊分割了成員與其他子團隊成員的資源,但是它也使得同質子團隊內成員更進一步共享資源(Meyer,Shemla,Li,&Wegge,2015),Carton和 Cummings (2012)也認為成員更加偏愛子團隊內部成員且愿意在子團隊內部進行信息資源的共享。此外,同質子團隊可以成為社會支持的重大資源(Thatcher &Patel,2012),即子團隊能夠給予員工一種歸屬感,而這種歸屬感可能在團隊中較為薄弱或較難感受得到(Gibson &Vermeulen,2003)。其次從子團隊之間來看,當信息存在差異,比如不同的子團隊聯(lián)合時,團隊更可能討論信息并使其成為決策的一部分(Phillips &Loyd,2006;Rink &Jehn,2010)。Bezrukova 和 Uparna (2009)認為不同子團隊之間的差異會給團隊帶來更多創(chuàng)造力。總之,子團隊的存在給團隊運行帶來的積極作用主要是從決策質量的提高、利于目標的達成以及同伴效應來體現(xiàn)。

2.1.1 決策質量的提高

不同的子團隊可以提出有所差異的視角和方法來完成任務,而且這種多元化的觀點可以激發(fā)更高的認知能力和富有創(chuàng)造力的想法(Bezrukova&Uparna,2009),比如信息型斷裂帶所形成的子團隊會通過專門化、對不同想法的關注以及決策方案的深度分析來提高信息精確程度(Cooper,Patel,&Thatcher,2014)。當子團隊是基于信息資源的差異而形成的資源型子團隊時,可以更好地定位團隊內信息資源的分布,因為信息與子團隊分類相聯(lián)系(Bezrukova et al.,2009;Bezrukova,Thatcher,Jehn,&Spfel,2012),而且當不同的子團隊聯(lián)合時,團隊更可能討論信息并使其成為決策的一部分(Phillips &Loyd,2006;Rink &Jehn,2010),同時也因為子團隊所產生的心理支撐,子團隊成員更敢于表達自己的觀點(Nishii &Goncalo,2008)。此外,團隊信息交換可以提高創(chuàng)造力(Kim et al.,2013),且更為深度地分析問題并提高決策制定的質量和水平(Tegarden et al.,2009)。

2.1.2 利于目標的達成

子團隊的存在能夠有利于團隊目標的達成,一方面由于子團隊是因團隊成員彼此之間在認同、資源、知識技能等一種或多重異質而形成的小群體(Carton &Cummings,2012),因此為了實現(xiàn)共同的團隊目標,會使得不同子團隊之間相互學習(Srivastava,Bartol,&Locke,2006),尤其是當子團隊是依據(jù)技能知識等形成的知識型子團隊時,更會促進這種學習行為的交匯(Gibson &Vermeulen,2003)。這就使得團隊成員在知識技能等方面得以提高,更高質量的完成目標。另一方面借用子團隊的形式去實現(xiàn)目標可能會比整個團隊執(zhí)行更為有利,因為當某一子團隊具備專門化技能時,由該子團隊去完成其所擅長的任務時既可以降低資源的使用又可以提高效率,比如在處理具有某種特征的任務時,比如困難、非常規(guī)性任務(Meyer et al.,2015),一些子團隊可能比其他子團隊更合適(Bezrukova,Roseman,&Phebus,2005;Bezrukova et al.,2009)。子團隊的這種技能知識等的分化類似于分工的作用,可以展現(xiàn)出目標實現(xiàn)的高效性且節(jié)約資源,因此團隊只需要運用擅長該任務的子團隊去完成任務。

2.1.3 同伴效應

子團隊的形式會促使同伴效應現(xiàn)象的產生(Gibson &Vermeulen,2003)。一方面比起子團隊外的其他成員,團隊成員更偏愛于子團隊內部成員,且樂于與他們交流或者交換信息(Carton &Cummings,2012),因此子團隊的存在使得子團隊內部成員凝結成一個小群體,這也使成員具備了歸屬感以降低組織的人員流失率,提高了其滿意度水平。而另一方面,正是因為同伴效應的作用才使得成員更愿意表達自己的觀點,因為在子團隊中,成員確信他們有同伴來分享他們的觀點,至少是支持而且理解的(Crott &Werner,1994)。因此,它會為成員表達以及實行他們的觀點提供心理支持需要(Gibson &Vermeulen,2003;Nishii &Goncalo,2008),而這種心理支持則為整個團隊帶來了更多的思路(Gibson &Vermeulen,2003)。

2.2 子團隊的消極影響

子團隊的存在也會給團隊運行帶來諸多消極影響。子團隊之間會變得相互競爭(Halevy,2008),這種緊張感將會導致團隊間的沖突并有損交流,降低績效(Barkema &Shvyrkov,2007;Lau &Murnighan,2005;van Knippenberg et al.,2011),而交流障礙阻礙了必要知識的交換(Halevy,2008;Lau &Murnighan,2005)。且因子團隊而產生的團隊專門化也可以導致子團隊間交流的減少以及高水平的沖突,尤其是當子團隊獨特性具威脅的時候(Choi &Sy,2010;Pearsall,Ellis,&Evans,2008;Thatcher &Patel,2012),總之,子團隊的存在也會帶來圈外偏見、團隊交流密度的降低、認同偏差以及壓力等消極影響(謝小云等,2012;González&Brown,2006)。

2.2.1 圈外偏見

由于子團隊造成了一種內部同質、外部異質的現(xiàn)象(謝小云等,2012),因此使得團隊成員在產生圈內偏好(ingroup favoritism)的同時,也會產生圈外偏見(intergroup bias)(Lau &Murnighan,2005;Li &Hambrick,2005),圈外偏見是指團隊成員會對所在群體外其他群體的成員產生敵意和歧視(謝小云等,2012)。由社會分類理論可知,人們更喜歡和信任與自己相似的個體而排斥和歧視與自己異質的個體,因此在整個團隊中,團隊成員因其相似性而更加喜愛和信任子團隊內部成員,而對子團隊外部成員持有偏見和不信任(Carton &Cummings,2012;Bezrukova et al.,2009),尤其是在強子團隊中的成員更能夠看到他們與子團隊內部成員高度的相似性以及與子團隊外部成員高度的差異(van Knippenberg et al.,2004)。所以在這種情況下不同子團隊的成員之間會發(fā)生沖突和誤會,降低彼此的信任、喜愛和積極評價(van Knippenberg et al.,2011)。

2.2.2 降低團隊交流密度

子團隊之間的偏見與沖突將更深一步影響子團隊之間的交流密度,由于在跨子團隊中團隊成員經歷更多的沖突和不信任(Choi &Sy,2010;Homan,van Knippenberg,van Kleef,&De Dreu,2007;Pearsall et al.,2008),而且當子團隊強度越高時,其產生的任務沖突、過程沖突以及關系沖突也隨之升高(Thatcher &Patel,2012),因此子團隊成員更不愿意與子團隊外部成員進行交流而是把他們當作圈外人。然而整個團隊交流密度的降低則有損信息在不同子團隊之間的交換與加工,尤其是當子團隊具備專業(yè)技能時這種效果會被放大(Pearsall et al.,2008;Choi &Sy,2010)。因此不僅團隊決策的質量會隨之降低,團隊間合作和團隊績效也會受到抑制(Li &Hambrick,2005;Cooper et al.,2014;van Knippenberg et al.,2004,2011)。最后這種較低的交流密度反過來又會加劇誤解與偏見的產生,從而引發(fā)一種惡性循環(huán)。

2.2.3 認同偏差

當團隊被分化成多個子團隊時,團隊成員會陷入一種社會困境(social dilemmas)之中,即團隊成員同時面臨著團隊利益、子團隊利益以及個人利益的抉擇,而且這些利益常不相容(Polzer,2004)。尤其是當子團隊利益與團隊利益相沖突時,比起團隊認同團隊成員們可能更傾向于認同其所在的子團隊,因此在執(zhí)行團隊任務和團隊目標時,團隊成員更會顧忌其所在子團隊的利益與聲譽而去損害團隊目標或任務的達成(Polzer,2004),從而產生一種認同偏差。因此雖然認同偏差可以提高子團隊認同感和凝聚力,卻降低了整個團隊的凝聚力以及團隊成員為整個團隊貢獻的積極性(Lau&Murnighan,2005)。此外,也因為團隊成員們具有雙重身份(González &Brown,2006),這一雙重身份使得團隊成員既要顧慮到團隊也要考慮到自身所處的子團隊,因此團隊成員不僅面臨著子團隊之間的差異而產生的壓力,而且還承受著子團隊內部的壓力,比如為了子團隊的利益而順從子團隊內其他人的想法,或是為了與子團隊步調一致而采取從眾的行為(Chen &Chen,2009)。

3 子團隊利弊作用的調節(jié)機制

子團隊的利弊作用會受到其情景因素的調節(jié)。比如中等強度的子團隊與較弱或較強的子團隊相比將會帶來更高的學習行為(Gibson &Vermeulen,2003),因此可以通過控制子團隊的強度來調節(jié)子團隊的積極影響;而當團隊成員理解并認同彼此之間的差異時可以降低偏見和沖突(Homan et al.,2007),因此組織可以運用相應機制來增強成員對彼此間差異的認同以緩和子團隊的消極作用。本文主要是整合了以子團隊(子團隊結構屬性和構成)和團隊(情感整合及領導方式)兩個層面來分析這些調節(jié)因素對子團隊利弊影響的作用機制的學者觀點。

3.1 子團隊層面

3.1.1 子團隊結構屬性

子團隊的結構屬性是指團隊成員分類到子團隊的不同方式(Carton &Cummings,2013)。它主要包括子團隊的數(shù)量和平衡性(Thatcher &Patel,2012),學者們發(fā)現(xiàn)可以通過影響子團隊的結構屬性即調整子團隊的數(shù)量或其平衡性來調節(jié)其對團隊的利弊作用(倪旭東,項小霞,姚春序,2016;Thatcher &Patel,2012;Carton,Cummings,&Evron,2011;Carton &Cummings,2013)。

有關子團隊的數(shù)量與平衡性的調整存在著爭議,以平衡性為例,一些學者認為當子團隊處于不平衡時更為有效,因為此時團隊較少經歷認同威脅,團隊成員不會將子團隊之間的關系鎖定為“我們 VS他們”,即此時子團隊之間的沖突比平衡時更為緩和(Harrison &Klein,2007;Menon &Phillips,2011;Jehn &Bezrukova,2010)。而另外一些學者則認為平衡的子團隊更為有效,因為團隊會整合不同見解去實現(xiàn)目標(Gibson &Vermeulen,2003;O`Leary &Mortensen,2010)。之所以存在不同觀點,是因為學者們在研究時未充分考慮到子團隊的類型(Carton et al.,2011),即不同類型的子團隊會通過不同的方式來影響團隊,比如通過關系或者任務沖突(Choi &Sy,2010)。因此本文將結合子團隊類型來分析其結構屬性對子團隊利弊作用的調節(jié)機制。

子團隊的平衡性。平衡性是指子團隊中成員的相對分布是否平衡,其中平衡性子團隊是指團隊中無少數(shù)與多數(shù)子團隊(Carton et al.,2011)。利用平衡性來調節(jié)子團隊的利弊作用較為有效,有學者提出子團隊的平衡性比斷裂帶更能預測團隊績效(Bezrukova et al.,2009)。由于子團隊產生于不同類型的斷裂帶(Lau &Murnighan,1998),而且在相同的結構屬性上影響有所不同(Carton &Cummings,2012),所以在研究其對子團隊利弊作用時應先考慮子團隊的類型。平衡性可以促進知識型子團隊的積極作用。對知識型子團隊來說,多元化視角和信息、知識的共享可以為團隊帶來積極影響(Gibson &Vermeulen,2003),而增加知識型子團隊的平衡性尤其是當其平衡時,可以促進子團隊對團隊的積極影響,因為團隊更可能給予每個子團隊公平的地位和機會分享其想法和觀點,此時通過影響知識信息的完備和多元化見解的交匯作用于團隊,尤其是完成復雜任務及非常規(guī)任務,因為此時更易于不同子團隊成員之間共享知識和交匯學習模式(Carton et al.,2011;Carton&Cummings,2013)。因此可以通過影響子團隊的平衡性來達到強化知識型子團隊積極作用的效果;平衡性也可以削弱認同型子團隊的消極作用。對認同型子團隊而言,偏見、沖突以及溝通問題會導致消極影響(Li &Hambrick,2005)。而降低子團隊的平衡性特別是當其不平衡時,子團隊對團隊的消極作用可以得以緩和。這是因為子團隊平衡意味著兩個或多個子團隊實力相當,更會導致沖突的發(fā)生,而當其不平衡時則意味著有一方強大,而其他弱小,這種權利集中化的現(xiàn)象會降低沖突的發(fā)生,使團隊運行得更為流暢和有效(Bunderson&Boumgarden,2010)。

子團隊的數(shù)量。子團隊的數(shù)量是指團隊中子團隊的數(shù)量規(guī)模,即團隊是被分化成兩個、三個還是多個子團隊,子團隊的數(shù)量也可以調節(jié)其利弊作用((Polzer et al.,2006;Carton &Cummings,2013)。子團隊的數(shù)量可以促進知識型子團隊的積極作用。團隊中知識型子團隊的數(shù)量越多也就意味著多種信息加工方式以及知識技能等方面存在諸多差異,因此它既可以為團隊提供較多的觀點且會激發(fā)不同子團隊之間的相互學習行為(Carton&Cummings,2013),此時團隊創(chuàng)造力得以提高,子團隊的積極作用也得以促進;子團隊的數(shù)量也可以削弱認同型子團隊和位置型子團隊的消極作用。對于認同型子團隊來說,當團隊中存在兩個認同型子團隊時認同威脅和沖突氛圍最強,而增加子團隊的數(shù)量可以緩和子團隊之間的沖突(Carton&Cummings,2013)。而對于位置型子團隊而言,當一個團隊越不分散,即有越少的子團隊組成,則有更高的矛盾和越低的信任(Polzer et al.,2006),因為當一個團隊是由兩個子團隊組成時,此時對抗程度較高,斷裂帶強度較大。因此可以通過增加子團隊的數(shù)量來降低認同型和位置型子團隊間沖突等消極影響,即削弱子團隊的消極作用。

子團隊的結構屬性可以調節(jié)其利弊作用,不過在調節(jié)時應考慮到子團隊的類型。比如對于知識型子團隊來說,應當增加它的平衡性以及增加它的數(shù)量來促進子團隊對團隊的積極影響;而對于認同型子團隊和位置型子團隊而言則應該降低它的平衡性即加強它的不平衡性或者增加認同型子團隊的數(shù)量,這時可以減輕子團隊對團隊的消極影響。此外,子團隊的平衡性和數(shù)量具有交互作用即能夠相互影響。比起有兩個認同型,對于有三個或更多的基于認同型的子團隊來說,降低子團隊的平衡性將更有利于團隊績效,因為當增加認同型子團隊的數(shù)量時,降低子團隊的平衡性會使得權利得以分散即降低子團隊的權利集中化的程度,從而使得團隊獲益匪淺;在兩個或更多知識型子團隊之間,子團隊的數(shù)量和平衡性也會相互影響,當子團隊的數(shù)量增加時,增加子團隊的平衡性將會更有利于團隊運行,因為此時更多的知識來源組合在一起,團隊將產生更多創(chuàng)造性的方案以完成任務(Carton &Cummings,2013)。不過Carton和Cummings (2013)僅提到認同型子團隊增加數(shù)量降低平衡性以及知識型子團隊雙高的組合方式,而子團隊數(shù)量和平衡性之間雙高、雙低以及兩種一高一低的四種完整的組合方式有待進一步的補充。

3.1.2 子團隊構成

由于組織越來越依賴團隊去解決問題以實現(xiàn)持續(xù)的盈利,團隊如何構成也變得尤為重要(Kearney,Gebert,&Voelpel,2009;Sornech &Drach-Zahavy,2013;Mathieu,Tannenbaum,Donsbach,&Alliger,2014),子團隊構成的差異決定了其對團隊作用過程的不同。Polzer (2004)將子團隊之間的關系作為子團隊構成的主要因素,而一些學者將子團隊強度也作為衡量子團隊構成的因素(Gibson&Vermeulen,2003;Lau &Murnighan,2005),故此本文將從子團隊間的關系以及子團隊的強度來分析其對子團隊利弊作用的調節(jié)方式。

子團隊間的關系。子團隊之間的關系影響他們之間的交流密度、共享信息知識的意愿以及彼此之間的偏見沖突等不利因素。子團隊間的關系主要是指彼此之間是合作關系還是競爭關系。首先,若子團隊之間屬于合作關系,比如共同完成一項任務或達到組織目標時,這時候團隊成員會更聚焦于目標本身或受到任務激勵而不是子團隊之間的差異(Kane,Argote,&Levine,2005;Meyer&Schermuly,2012;Rico et al.,2012),因此子團隊之間更可能會相互分享其信息知識和技能以更好地完成任務。所以可以通過共同完成任務等方式讓子團隊之間進行合作與協(xié)調,即可以通過加強子團隊之間的合作關系來強化子團隊的積極作用。其次,當子團隊之間存在競爭關系時比如爭奪同一資源,那么子團隊之間的沖突會更多,因此此時子團隊內部成員會將子團隊視作一個整體而忽略其在團隊中的身份,所以他們會為了子團隊而引發(fā)沖突且增強對彼此的敵意(Polzer,2004)。因此可以通過降低子團隊之間的利益沖突或者競爭關系來降低這種消極影響,比如注意調整報酬結構等來減少子團隊之間的競爭性(Meyer et al.,2015);此外在對資源的分配方面,若子團隊來自同一組織時,個人對團隊有較強認同時會感到子團隊間較少的差異,因此應將更多的資源分配于團隊層面而較少分配于子團隊層面,而當子團隊屬于不同組織時,應將資源較少分配于團隊層面而多分配于子團隊層面(Polzer,2004)。

子團隊強度。子團隊強度是指團隊成員集中多種人口統(tǒng)計特征重疊的程度(Gibson &Vermeulen,2003),而非人口統(tǒng)計也可以導致子團隊的產生(Gratton et al.,2011;Bezrukova et al.,2009;Carton&Cummings,2012),所以本文將子團隊強度定義為團隊成員多重屬性特征重疊的程度。子團隊強度也是其構成中必不可少的部分,它既可以增強子團隊積極影響也可以削弱其消極作用。子團隊強度與團隊學習行為之間呈現(xiàn)倒“U 形曲線”,即中等強度的子團隊將會帶來更高的學習行為,而很強或很弱的子團隊將導致較低的團隊學習行為。因為當子團隊處于中等強度時,既會有不同的觀點以激起探討和辯論,而不是像較強或較弱子團隊盤踞在習慣性行為中。因此中等子團隊與較弱或較強子團隊相比,團隊授權和知識管理系統(tǒng)對團隊學習行為的作用更強(Gibson &Vermeulen,2003),所以可以調控子團隊強度來調節(jié)子團隊的利弊作用。首先,子團隊強度可以增強其對團隊的積極作用,即是促進學習行為的產生。當子團隊強度較低時,由于個體間相似性不夠充分從而子團隊之間的學習行為較少,而當團隊包含中等強度的子團隊且其成員具有相似人口統(tǒng)計特征,此時團隊學習最多(Lau &Murnighan,2005)。與此同時也要控制適度的子團隊強度,Thatcher,Jehn和Zanutto (2003)曾提出中等強度斷裂帶的團隊比較強或較弱斷裂帶的團隊沖突少,與之類似,因為子團隊強度較高也意味著不同子團隊之間差異較大,反而會因斷裂帶的影響導致偏見沖突等消極作用(Gibson &Vermeulen,2003),因此應降低該子團隊的強度以避免過多的子團隊間沖突。因此為了提高子團隊間的學習行為且避免彼此之間的沖突,應當適度調節(jié)子團隊強度來調節(jié)其利弊作用,即當子團隊強度較低時應當增強其強度以增加學習交流等積極作用,而當子團隊強度較高時應當降低其強度以減輕偏見及沖突等消極影響。

3.2 團隊層面

3.2.1 情感整合

情感整合是指不犧牲任意一方而整合全部的多方關系,它可以激發(fā)包括子團隊之間相互影響的多維度關系(Cronin,Bezrukova,Weingart,&Tinsley,2011)。無論是對整個組織或僅是對一個團隊而言,情感因素既難以控制亦需重視,比如領導者的情緒管理正相關于團隊成員的個人主動性(Schraub,Michel,Shemla,&Sonntag,2014),積極團隊情感基調則有利于團隊績效(Chi &Huang,2014)。而團隊是由不同的個人組成,個人對于他人的情感可能是積極的(比如喜愛等),也可能是消極的(比如生氣和輕蔑等),即情感可以調控整個團隊的基調,尤其是團隊成員對子團隊外部成員的情感會對團隊產生不同影響(Bezrukova et al.,2005)。

Cronin等人(2011)認為可以通過加強子團隊間的情感整合來提高成員的滿意度。子團隊之間的情感整合能夠加強彼此的信任與尊重,從而促進子團隊之間的交流與合作。由于情緒會影響團隊成員的隱性知識共享從而作用于創(chuàng)造力(湯超穎,朱月利,商繼美,2011),因此可以通過子團隊之間的情感整合來推動子團隊存在對團隊的積極影響。情感整合也可以削弱子團隊存在所帶來的沖突及偏見等負面效果。如果子團隊間的情感可以被較好地整合,那么成員與子團隊外部成員之間的心理距離便會得以削減,彼此的溝通便可以較以往順暢,之前因不同子團隊的差異所導致的偏見等問題也可以在此過程中逐漸好轉,即情感整合可以調節(jié)子團隊的形成對團隊滿意度的消耗(Cronin et al.,2011)。需要注意的是,在利用情感整合來調節(jié)子團隊利弊作用時應關注其程度,因為低情感整合可能會導致成員對子團隊外部成員做錯誤歸因,而這將更進一步加劇子團隊之間的分化(Cronin et al.,2011),因此應加大情感整合的力度來使得成員對子團隊內部成員的喜愛擴散到整個團隊。

3.2.2 領導方式

為了降低子團隊間的偏見和沖突,提高彼此的交流密度,領導的角色變得十分重要。比如團隊領導可以通過組織活動來促進不同子團隊之間的情感交流和接觸,以增加成員對其他子團隊成員的了解(謝小云等,2012),不過這些均要受到領導方式的影響。比如授權型領導可能會有助于子團隊積極作用的發(fā)揮,因為授權型領導正相關于團隊中的知識共享(Tung &Chang,2011),使得團隊成員明確他們的想法,并且提供給他們更多的機會去共享彼此的知識,即激發(fā)了學習他人的知識及技能的想法。此外還可以激發(fā)成員解決問題的主動性,增加團隊成員回復的速度,以及改善團隊成員工作生活的質量(Cohen &Bailey,1997)。變革型領導對創(chuàng)新和創(chuàng)造力也有積極的推動作用(湯超穎等,2011),這種領導方式會促進子團隊之間的交流與知識信息共享以實現(xiàn)創(chuàng)新。但是變革型領導對子團隊利弊作用的調節(jié)會受到團隊一致性與個體差異型的影響,根據(jù)平均領導風格理論,團隊一致性變革型領導即領導作用的焦點為整體的團隊而非個體成員,因此會用相同的方式對待每一個成員,這種一致性變革型領導正向影響團隊交流網絡密度從而提高團隊知識分享;而根據(jù)情境領導理論,個體差異型變革型領導即領導作用的焦點是個體成員而非整體的團隊,因此對待團隊成員并非一視同仁,這種領導風格正向影響團隊成員交流網絡密度差異性從而降低團隊知識共享(蔡亞華,賈良定,尤樹洋,張祎,陳艷露,2013),因此當領導采取變革型風格時,應當更加重視團隊一致性而不是將重點聚焦于個體差異。

領導方式的運用不僅可以促進子團隊的知識信息共享等積極影響,而且還可以調節(jié)子團隊帶來的消極影響。例如變革型領導能夠減弱年齡斷裂帶對團隊目標的消極作用(Kunze &Bruch,2010)。總之,領導方式的差異會對子團隊利弊作用的調節(jié)起到不同的影響,因此應當擅于借用領導方式來強化子團隊帶來的積極作用以及削弱其不利影響。比如結合我國文化特征,差異性的團隊領導行為有損團隊交流網絡密度的提高以及團隊知識共享,因此應當降低該領導方式的運用以減弱子團隊對團隊創(chuàng)造力的消極影響(蔡亞華等,2013)。

4 評述及未來研究展望

學者們對子團隊利弊作用的研究能夠清晰地了解子團隊中的現(xiàn)象及其對團隊過程的影響,而對子團隊利弊作用的調節(jié)機制進行探索則會更加深入地挖掘其調節(jié)因素與調節(jié)過程。此外,對子團隊的研究做了進一步的延伸與拓展,有助于組織關注并有效處理團隊中的消極效果,且利用子團隊的形式來推動其積極作用的發(fā)揮。本文整合了學者們對子團隊利弊作用調節(jié)機制的研究,將子團隊對團隊過程的作用作為整個框架,按照其積極作用與消極作用的具體表現(xiàn)進行劃分,并結合其相應的調節(jié)因素及其調節(jié)過程來進行闡述,如圖1所示。

雖然現(xiàn)有文獻已經對子團隊的利弊作用及其調節(jié)機制進行了較為多樣的研究,但是仍存有一些不足之處有待完善,因此本文認為未來的研究可以從以下幾個角度進行展開。

第一,未來的研究應當與子團隊的動態(tài)性特征相結合。子團隊并不是一成不變的,而是會因其內外部影響處于動態(tài)之中,而這種動態(tài)性會對其利弊作用的發(fā)揮產生影響,比如人員及外部環(huán)境情景的變動。以子團隊成員變動為例,即當子團隊加入新成員或者原有成員退出時,會使得原有的關系網絡發(fā)生變化(倪旭東等,2015),而且它也會改變子團隊的平衡性和數(shù)量等,此時子團隊的積極作用或消極作用會受其影響,而關系網絡的變動也會進一步對子團隊內外部的人際關系產生影響。此外,團隊外部情景會通過影響團隊成員的相互作用、沖突水平以及團隊對外部反應的有效性來調節(jié)子團隊的利弊作用(Cannella,Park,&Lee,2008),比如Cooper等人(2014)提出當環(huán)境復雜性較高時,基于信息型的子團隊會提高多樣化需求的管理且增強團隊的信息處理能力,從而促進子團隊的積極作用。目前以子團隊動態(tài)的視角來研究其對子團隊利弊作用的影響還存在較大的探索空間。

第二,未來的研究可以探索團隊領導加入某一子團隊后的影響。現(xiàn)有關團隊領導的研究多聚焦于領導行為及風格在團隊中的作用及運用(方陽春,2014;Giessner,van Knippenberg,van Ginkel,&Sleebos,2013;Homan &Greer,2013;Rast,Hogg,Giessner,2013),或以領導層為對象來調查多樣性、斷裂帶的影響(Hutzschenreuter &Horstkotte,2013;Ndofor,Sirmon,&He,2015;潘清泉,唐劉釗,韋慧民,2015),但是僅有較少的文獻考慮當團隊領導加入某一子團隊對子團隊利弊作用的影響(Meyer et al.,2015)。當團隊領導加入某一子團隊中,團隊領導會更加偏愛于其所在子團隊的成員而將其擁有的特殊資源共享,以使得其所在的子團隊獲益,尤其是當危機發(fā)生時,與團隊領導處于同一子團隊的成員能夠有效地減輕沖突所帶來的負面影響(Meyer et al.,2015)。對于整個團隊來說,團隊領導介入某一子團隊既會促進子團隊之間的積極溝通等積極作用,而且還會引發(fā)沖突、偏見以及不公平現(xiàn)象等消極作用。因此未來對團隊領導加入某一子團隊后對整個團隊的影響及其作用機制的研究還有待完備。

圖1 子團隊利弊作用的調節(jié)機制框架圖

第三,現(xiàn)有的研究往往忽視不同子團隊之間進程差異所造成的影響,未來可考慮子團隊過程對其利弊作用的影響。以往對子團隊的研究多是基于團隊水平(Carton &Cummings,2012;Thatcher&Patel,2012),而忽略不同子團隊之間的運行過程,即將子團隊看作是基于相同的過程。但是子團隊的進程有所不同,相應地對團隊的利弊作用及機制也會有所差異。在同一個團隊中不同子團隊也會經歷不同過程,比如當某個子團隊比另一個子團隊獲得更多的資源時,來自不同子團隊的成員有可能展示不同水平績效(Meyer et al.,2015)。為了更好地考察子團隊對團隊的影響,在未來的研究中也應將不同子團隊的運行過程考慮于內。

第四,子團隊距離的調節(jié)作用值得深入探索。子團隊距離對團隊的影響可以參考斷裂帶距離。斷裂帶距離是指在社會分類或信息加工等方面彼此之間的距離即分散程度。斷裂帶距離會進一步加劇社會分類斷裂帶對團隊的消極作用的強度,且對于基于信息的斷裂帶來說也會產生相似的消極作用(Bezrukova et al.,2009)。與斷裂帶距離相似,當子團隊距離較大時,會使得成員保持他們所在子團隊的“心理距離”,而且會阻止他們在團隊中表達想法的行為。且對于社會分類的子團隊來說,若子團隊之間存在較大距離,那么子團隊間成員會更加敵對。因此可以通過降低子團隊之間的距離來緩解其對團隊的消極作用,比如增加不同子團隊之間的相似性從而減少心理距離(Polzer,2004)。因此,未來應重點研究子團隊距離對團隊利弊作用的調節(jié),且重視其與子團隊強度同時作用時對團隊的影響。

第五,基于人情的影響,未來的研究應當結合社會關系。在中國這個人情社會,人際關系對團隊成員的影響頗深,中國人也比較重視工作中人際關系的培養(yǎng)。人際關系不僅會影響到員工的歸屬感和滿意度,而且與領導之間的關系還會影響到領導的態(tài)度以及偏好。比如,雖然子團隊內部成員會對其外部成員產生沖突、偏見等(van Knippenberg et al.,2011),但若外部成員與其關系較好,此時彼此之間的偏見與誤會也會隨之降低很多;此外,領導成員交換關系對員工創(chuàng)新行為有顯著的預測作用(朱慶,2014)。因此,未來有關子團隊利弊作用的研究應置于中國人情之中,考慮社會關系的調節(jié)作用。

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