淺談醫聯體建設中人力資源的整合優化

陳昌盛 吳世旦 張華

[摘要] 在我國優質醫療資源總量不足、結構不合理、分布不均衡，特別是基層優秀人才缺乏的背景下，醫聯體建設應運而生。醫聯體建設是深化醫改的重要步驟和制度創新，而人力資源的合理配置和優化又是醫聯體建設的重要途徑，該文以江陰市人民醫院為例，分析醫聯體建設中存在的問題，提出可行性意見和建議，旨在推動醫聯體建設中人力資源的整合優化。

[關鍵詞] 醫聯體;人力資源;整合優化;醫療衛生體制改革

[中圖分類號] R197.322 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2018）08（c）-0087-02

醫聯體建設是現階段深化醫療衛生體制改革的重要舉措，旨在促進醫療資源的合理配置和優化，促進人才的雙向流動，尤其是三級醫療機構的人才下沉。通過加強基層醫療機構與三級醫院的合作，提高醫聯體的整體運行效能和醫療服務能力，同時推動分級診療的落實，提高醫療資源的整體配置和利用效率，更好地滿足社會和患者需求，真正實現“首診在基層，大病進醫院，康復回社區”的就醫新格局，根本上緩解看病難、看病貴的矛盾。然而在醫聯體的運行中，雖然取得了一定的成績，但仍有諸多的困難和問題亟待解決，其中人力資源整合和優化配置上的困惑，將直接影響醫聯體運行的成效和醫聯體的長遠發展。

1? 醫療衛生人力資源分布現狀

在城市大醫院中，醫務人員有更多學習、實踐、培訓和進修的機會，人才成長周期短，經濟收入也相對較高，最終導致城市大醫院與基層醫療機構之間的人才配置差距不斷擴大，兩極分化嚴重。基層醫療機構由于缺乏人才吸引力，優秀的人才引不進、留不住，人才匱乏、技術薄弱，不僅無法滿足患者對醫療服務的需求，患者對其醫療服務能力也缺乏信任，導致基層醫療機構業務量不足，發展遲緩，而城市大醫院人滿為患，造成了看病難、看病貴的局面，長此以往形成惡性循環。

2? “醫聯體”模式下人力資源的整合利用

醫聯體是在一定區域內，不同類型、層級的公立醫院共同組成一個醫療共同體，通常由一個區域內的三級醫院與二級醫院、社區衛生服務中心組成，從而達到共享醫療信息、合理配置醫療資源、整合人力資源的目的。患者在醫聯體內，可以享受到基層醫院與三甲大醫院之間的雙向轉診、化驗檢驗結果互認、專家社區坐診、遠程會診等便捷的優質診療服務。

江陰市人民醫院醫聯體成立于2014年9月，以江陰市人民醫院為核心，由16家醫療機構共同組成，其中三級醫院1家，二級醫院2家，衛生院4家以及社區衛生服務中心6家。

2.1? 對口幫扶

在醫聯體范圍內，江陰市人民醫院對口3家二級醫院的5個技術薄弱專科開展領建工作，通過選派骨干掛職直接參與業務管理、定期選派專家下基層指導、遠程技術支持、組織醫務人員業務培訓，免費接收對口醫院人員進修、觀摩等，幫助對口單位提高專科建設水平，帶動醫院快速發展。

2.2? 人才互動

為促進醫聯體內人才資源的合理整合：①人民醫院選派專家定期到基層醫院門診坐診、教學查房、組織病例討論、業務培訓和科研課題、學科建設等指導，在給予基層醫院業務把關、技術支持、提高基層醫院醫療服務質量、擴大社會影響力的同時，通過傳、幫、帶的形式，努力幫助基層醫院醫務人員提升自己的業務能力和技術水平。②成員單位也派遣醫務人員到人民醫院進修學習、崗位培訓，拓展視野、學習先進、前沿的診療技術，并從中積累臨床實踐經驗，提升自身的業務素質。

2.3? 分工協作

醫聯體成員單位根據各自的定位，在醫聯體運行中努力落實分級診療，逐步實現“首診在基層、大病去醫院、康復回社區”的就醫格局，強化雙向轉診工作。通過分級診療和雙向診療，緩解鄉鎮、社區患者看病難的問題，提高醫療機構人力資源的利用效率，使醫聯體內的醫療資源得到更合理的利用。

3? 存在問題

3.1? 組織結構松散

目前，江陰市人民醫院醫聯體是以醫療服務互補、技術、管理為紐帶的一種醫療合作形式，各成員單位的法人地位、單位性質、人員編制、財政撥款渠道等都未改變，各醫療機構獨立運營，缺乏深度融合，制約了人才雙向自由流動。此外，理事會作為醫聯體的決策組織，并不具有獨立的法人地位，無法有效實施醫聯體內人力資源的調配整合。

3.2? 配套政策不健全

不同醫療機構之間的管理水平、醫療水平、人力資源、服務能力等存在著較大差距，資源整合難度較大。現階段由于缺乏系統的醫聯體管理制度和運行機制，人力資源管理缺乏制度保障，實際操作存有難度。對醫聯體運行中三級醫院額外增加的運營成本，政府尚缺乏資金和政策的扶持。

3.3? 人才激勵機制不足

醫聯體建設的關鍵在于人才。現有體制下，“醫聯體”內的人才流動，尤其是三級醫院人才向基層醫療機構流動，存在主動性不足和激勵機制上的限制。目前，醫院管理中薪酬激勵制度通常與醫務人員的工作業績考核緊密相關，而醫聯體運行中績效考核的標準尚不完善，薪酬獎勵機制不盡合理，使醫聯體內的人才流動，資源下沉積極性不高，不同程度地存在靠行政指令和職稱晉升掛鉤的推動。

4? 對策與思考

4.1? 逐步實現“松散型”醫聯體模式向“緊密型”醫聯體模式轉變

“松散型”模式下，三級醫院與基層醫療機構之間根本利益并未觸及，體制機制存在差異，醫療機構合作之間存在顧慮，各醫療機構之間溝通不足，協調難度相對較大，由“松散型”醫聯體模式轉變為“緊密型”醫聯體模式勢在必行。在人力資源整合上，實施醫聯體內統一配置，從而切實解決醫療資源的不合理的配置，落實醫聯體內人力資源的整合優化，有效調動醫聯體內醫務人員的積極性。

4.2? 建立完善的人才激勵機制

醫聯體內人才激勵機制涉及到2個方面：①如何提高三級醫療機構醫務人員支持基層醫療機構的主動性和積極性;②基層醫療機構在人才的引進和使用上能夠引得進、留得住、用得好。因此，應科學合理地制定薪酬政策，績效考核標準應該與醫務人員的工作數量和質量相適應;其次對在基層醫療機構服務時間長、服務質量高的醫務人員優先予以晉升職務、提高薪酬。

4.3? 加大基層醫療機構人才培養力度

醫聯體運行中，提升基層醫療服務能力，是實現社區首診、分級診療、雙向轉診的關鍵。目前，基層醫療機構人才匱乏，結構不合理，學歷偏低，技術水平不高的現狀，這樣的情況下，必須多形式探索基層醫療衛生人才自身培養的途徑，特別是高層次醫療人才的引進、適用型人才和管理人才的培養，加強人才對位建設，提高基層醫療衛生人才的服務水平和服務能力。進一步加大政府投入、政策傾斜的力度，探索醫療衛生行業體制和機制上的改革，完善人才培養長效機制。

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（收稿日期：2018-05-26）