緊密醫聯體面向專家的醫生集團構建研究

梁書凱 丁長田

[摘要] 緊密型醫聯體是優化醫療資源配置，推動分級診療，解決居民就醫難的有效模式。在醫聯體內構建面向醫療專家的醫生集團，能夠有效激發專家活力，切實推進優質醫療資源下沉，增強基層醫療機構服務能力。該文從執業模式、組織模式、運營模式3個維度，對緊密醫聯體中面向專家的醫生集團構建模式進行了探討，提出運營機制和激勵約束機制等有待進一步深入研究的問題。

[關鍵詞] 醫聯體；醫生集團；醫生集團構建模式

[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2018）06（a）-0038-02

隨著我國醫改的深入推進，醫聯體建設已上升為國家政策，其對分級診療體系的打造、醫療資源的優化配置意義重大。在醫聯體內部，打造面向醫療專家的醫生集團平臺，通過有效的激勵與運營管理，將專家價值在醫聯體內充分釋放，能大力提升醫聯體整體的技術水平與服務能力，有利于分級診療實施，有利于解決老百姓看病難，具有重要的現實意義。在醫聯體中，醫療專家的有效組織、專家執業模式以及醫生集團如何運營等是需要迫切解決的問題。

1 緊密型醫聯體中構建醫生集團的必要性

1.1 醫聯體概念

醫聯體是指區域醫療聯合體，是將同一個區域內的醫療資源整合在一起，通常由一個區域內的三級醫院與二級醫院、社區醫院等組成一個醫療聯合體。形成基層首診，雙向轉診、急慢分治、上下聯動的分級診療模式，解決百姓看病難，優化醫療資源配置，為國家節約資金，實現政府、醫院、患者的多贏。

1.2 醫聯體的類別及特點

按照產權歸屬及控制力程度，可分為松散型醫聯體及緊密型醫聯體。松散型醫聯體中，核心醫院與其他醫療機構在經營管理上沒有聯系，僅在技術、人才、設備、培訓等方面資源共享、共同發展。因為不受行政隸屬、資產劃歸等管理體制和運行機制的限制，其統一程度不高，存在條塊分割的利益現象。該模式存在成員單位內生動力不足，醫療資源下沉困難，上下轉診阻力大等問題。

緊密型醫聯體成員之間存在行政隸屬或產權歸屬關系，其運營具備以下特點：①各成員單位定位明確，按照醫院等級及數量提供不同類型服務。②深度整合醫聯體資源，通過集約化和統一標準降低成本并提高效率。③優化配置人力資源，推進醫技人員在內部多點執業，從根本上解決醫師流動的問題。④統一考核與激勵機制，個人薪資與醫聯體整體業績掛鉤。⑤實現信息資源共享和整合，依托“互聯網+”搭建統一的信息平臺，對預防保健、醫療診治、康復護理等多個環節進行整合。

1.3 緊密型醫聯體中建立醫生集團的必要性

醫生集團又稱為“醫生執業團體”或者“醫生執業組織”，是多個醫生團隊組成的聯盟或組織機構，最早出現在美國。由于醫療專科劃分越來越細、醫療技術越來越高、醫療環境越來越復雜、醫生話語權提高，醫生集團出現。醫生集團可屬于醫院，也可以是獨立的“醫生組織”，一般是獨立法人機構，以股份制、合伙制形式運作。截至2017年底，全國已有400 多個醫生集團。醫聯體中建立面向醫療專家的醫生集團有以下必要性。

①優化配置優質醫療資源。醫療專家是高度稀缺資源，是放到醫聯體內這家、還是那家醫療機構，是放到臨床做技術型專家，還是放到行政崗位做管理專家，需要統籌考慮。通過多點執業，有利于解決基層醫療機構優秀資源匱乏問題。

②集中醫療專家管理服務。醫聯體內組建醫生集團，有利于醫療專家的集中管理，實施專家的統一調度、考核及激勵，最大化發揮專家的價值。條件允許者，可實施醫生集團的公司化，對專家進行股權激勵，提升他們的粘性及穩定性。

③吸引外部醫療專家人才。執業平臺往往比個人待遇更有誘惑力。醫生集團為這些醫療專家提供體系化的執業機會，上到機構籌建、運營管理、學科建設，下到臨床、會診及查房等，均能成為專家實現個人價值的場景。

2 緊密型醫聯體中醫生集團構建模式

在醫聯體中，由核心醫療機構牽頭組建醫生集團，該醫生集團可以獨立的法人主體存在（醫生集團公司），也可以核心醫療機構的一個重要部門存在，醫療專家以靈活多樣的執業方式及組織模式實現個人價值。

2.1 緊密型醫聯體中醫生集團執業模式

合伙專家是指在所從事專業方面具有較高知名度、影響力和學術造詣，與醫聯體有相同價值觀和目標，與醫聯體形成伙伴關系的醫療專家。這些專家能充分利用號召力引領醫聯體發展。通過股權、期權、分紅權等激勵措施專家與醫聯體形成緊密的命運共同體。

簽約專家是指與醫聯體內某個成員醫療機構簽訂聘用協議，或直接與醫生集團簽訂聘用協議，受雇全職執業的專家。這類專家行業影響力、號召力不如合伙專家，但其豐富的臨床或醫院經營管理實操經驗，使其能夠在崗位上獨當一面，對于簽約專家，通過有競爭力的薪資待遇及良好的職業生涯發展通道等，形成緊密的雇傭關系。

顧問專家是指因不愿脫離現有體制或環境，在醫聯體內以兼職方式開展工作的專家。顧問專家與醫生集團或醫生集團所屬法人機構簽訂顧問專家協議，明確雙方責權利，當醫聯體內有業務需求時，顧問專家及時響應，幫助其解決臨床或經營管理問題。通過顧問專家協議，醫聯體與專家形成松散的合作關系。

2.2 緊密型醫聯體中醫生集團組織模式

總部式。專家隸屬醫生集團。專家利用其專科上的學術優勢、影響力、團隊資源，指導、幫扶醫聯體旗下所有醫療機構在該專科領域的學科建設和人才培養，整體提升醫聯體在該專科上的綜合競爭力。在總部式組織中，醫療專家按照科室類別分別組建相應的專科聯盟，指導、幫助醫聯體各成員發展相應的專科科室，有條件者，可以此為基礎建設運營專科醫院。

分支機構式。專家在醫聯體內成員機構執業，作為醫療機構的管理者或學科帶頭人。醫療專家首先以執業機構的工作為主，在合理計劃安排下，可為醫聯體內其他醫療機構及外部市場提供醫療服務、業務指導、培訓教育及管理咨詢等多點服務。

移動醫療式。建立基于醫聯體的網絡化專家組織模式，打造移動醫療平臺，將醫聯體內所有醫療專家納入到該平臺，通過電腦、手機等客戶端，在線為醫聯體內患者提供實時咨詢服務、預約門診和手術服務等；同時通過該平臺實現醫聯體內醫療機構的業務需求（尤其是對醫療專家提供業務幫扶及指導的需求）與醫生集團服務能力的匹配與對接。

2.3 緊密型醫聯體中醫生集團運營模式

2.3.1 運營服務范圍 基礎運營服務屬頻次高、覆蓋面窄、難易程度、風險較低的服務，如門診、查房、會診、中低難度的手術、技術培訓等，此類運營服務一般由簽約專家、顧問專家開展，按業務量核算工作績效，激勵專家。

中端運營服務屬頻次一般、覆蓋面較大、有一定難度及風險的服務，如高難度手術、學科建設、品牌打造及管理咨詢，伙伴專家、簽約專家及顧問專家均可開展此類運營服務，一般采用項目制方式運作，采用項目式激勵模式。

高端運營服務屬頻次很低、覆蓋面大、有相當難度及風險的運營服務，如新建并運營醫院、托管醫聯體外醫療機構等，一般組建專家組，由不同類的臨床、管理專家合作承接此類任務。新建并運營醫院一般采用技術入股，給予專家期權、分紅權的方式與其形成利益共同體，托管醫院采用與醫療專家共享托管增量收益的方式以激勵醫療專家。

2.3.2 運營機制 行政化機制主要體現在以下3點：①專家的執業要服從醫聯體的統一調度。從各專家進入醫聯體，簽訂雇傭協議時，約定專家按照醫聯體的實際需要進行多點執業。②專家接受醫聯體的統一考核與激勵，根據醫生集團特點及不同執業模式下的實際，制訂完善的專家考評體系并嚴格執行。③設計科學合理的職業發展通道，為專家職務的晉升、職業生涯的發展做好規劃與設計。

市場化機制主要體現在以下3點：①專家的薪資、多點執業待遇要按照市場化標準制訂；②醫聯體內的業務需求與醫生集團提供的服務，要按照市場化原則進行匹配；③對于優秀的伙伴專家，要有市場化的中長期激勵機制，增強其內生積極性與主動性。

2.3.3 業務需求與服務能力的匹配模式 醫聯體業務需求與醫生集團輸出服務有3種匹配模式：醫生集團服務能力與醫聯體內部需求匹配，醫生集團服務能力與醫聯體外部需求匹配，醫生集團不能滿足的醫聯體內部需求與外部市場服務能力匹配。

對于移動醫療平臺，在醫聯體層面建設移動醫療平臺，醫聯體內所有符合條件的專家納入到該平臺，并以專家的學科專長形成醫療服務輸出能力；同時通過該平臺適時收集醫聯體內各機構的業務需求；移動醫療平臺對上述供給和需求進行匹配。

對于醫生集團，通過醫生集團市場推廣職能，在醫聯體外的廣泛挖掘，獲取的外部市場需求與醫生集團的服務能力進行匹配，以及獲取到的醫聯體外部服務能力與醫生集團不能滿足的內部需求進行匹配，最終達到幫助醫聯體解決內部業務需求，以及將內部服務能力市場化的目標。

3 小結

該文深入分析了在緊密型醫聯體中，構建面向醫療專家醫生集團的重要意義，探索了醫生集團的執業模式、組織模式和運營模式。我國醫生集團起步晚發展遲，理論研究與社會實踐尚在探索，對醫生集團構建還存在以下問題：①醫生集團的運營機制有待進一步研究。目前醫聯體的推動主體既有政府、公立醫院，同時也有社會資本、醫療集團，不同屬性的主體如何用好行政與市場兩大手段，發揮醫生集團的作用需要深入研究。②醫生集團中，醫療專家的激勵約束機制是用好、管好醫療專家的基礎，如何設計切實有效可操作的激勵約束機制有待深入研究。

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（收稿日期：2018-03-04）