淺談集團財務管理

楊偉

隨著市場經濟的發展和世界經濟一體化程度的提高，企業集團化是中國企業適應新的經濟形勢、提高競爭能力、實施多元化發展，獲取更大生存發展空聞的必由之路。改革開發以來，我國的企業集團發展迅猛，一批在國際國內具有影響力、競爭力的知名企業集團相繼誕生。但從我國企業集團的發展現狀來看，普遍存在著“財務管理的有效性較低、集團財務管控模式僵化”等問題，極大地限制了企業集團的持續健康發展。

財務管理 完善創新

科學 可持續

企業集團的財務管理現狀

（1）財務管理體制有待完善，評價與監督機制實效性差

隨著企業規模的不斷擴大，集團財務管控體系的不健傘，集團對子公司監控力度相對較弱，評價與監督機制的實效性不強、執行力不夠。以至于集團的整體利益未能實現最大化。從集團的層級性，要求財務管理既要面向集團整體發展，又要保證子公司的適應性，然而，現階段集團未建市完善的財務管控體系，缺乏財務管理的統一性。隨著企業規模的不斷擴大以及組織結構的不斷膨脹，集團企業資金的管理與內部的多級法人資金分散占用矛盾開始逐漸蔓延，并且愈發突出。財務資源的控制失控主要體現在融資、投資、利益分配的失控。在投資控制上，母公司無法控制子公司的不合理擴張，財務管理各自為政，投資結構、方向、規模缺乏科學性和合理性，集團財務管理力度不能適應市場要求，缺乏一體化，很容易導致企業集團的資金紐帶出現松弛，資金流動性差，投資效益得不到有效控制和保障，并為企業集團帶來了巨大的財務風險；在融資控制上，母公司無法對子公司的資本結構進行有效的控制，致使資本過高或資不抵債的局面發生；在利益分配上，欠缺長遠規劃，使利潤不能得到有效的利用；在資金控制上，無法將集團的全部資金有效集聚，造成集團資金利用率不高。集團內部的資金融通性較差，導致對外舉債的規模得不到有效控制，資本結構不合理，集團整體資金成本得不到有效控制，財務風險增大。

（2）財務控制權缺乏合理配置，監控力度不足，財務未能有效參與公司的經營管理

目前，企業集團財務管理存在集權與分權管理兩種模式。由于企業集團日趨龐大，集權與分權不均衡，導致企業資源松散，企業價值弱化。以至于企業的預算以及資源管理構建不科學，常常出現事前計劃不科學、事中控制不夠和事后監督過于形式等。集團財務一般具有級層多、業務廣以及財務結構復雜的特點，由加之企業內部結構不合理等多原因，造成財務的管理與監督難度加大，財稅風險大。采用集權管理方式，容易造成子公司的依賴性強，積極性和創新性不足；采用分權管理方式，則將財務管理權利擴大化，不利于母公司指導功能的發揮，很有可能造成子公司只考慮自身利益，影響企業集團的整體利益實現。

（3）集團財務管理基礎薄弱、人員素質參差不齊、財務管理水平有待提升

目前，企業集團的財務主體常常呈現出多元化特征，財務核算異常復雜，財務管理水平存在差異，進而嚴重地影響到企業集團的財務管控效果。由于缺乏有效的監督管理機制，集團對子公司的財務管理人員的監控效率較低。財務管理內部，由于激勵與約束機制的實效性不強，財務人員的工作積極性不高。

（4）預算組織體系不健全、執行與監控力度不強、缺乏激勵機制

全面預算管理缺乏組織體系保障，企業戰略目標的實現應建立在完善、穩健和高效的全面預算管理組織基礎之卜。從我國集團公司傘面預算管理的實際情況來看，普遍存在著預算管理組織體系不完善的現象。部分集團公司甚至沒有設置傘面預算管理專門機構，由財務部門牽頭編制，高層領導對預算工作重視不夠，僅靠財務部門來推動預算管理，顯然不利于處理好各部門之間的關系，同時也降低了預算的權威性，造成各部門在實際工作中對預算并沒有切實遵行，使預算管理達不到預期的目的。在預算執行中，各部門責任不明確，缺乏溝通，導致預算指標無法細化。一旦出現問題，部門間相互推脫責任，編制的預算也形同虛設。預算調整或追加程序繁瑣，有些部門怕麻煩或乘機彌補財務缺口，在預算上弄虛作假，無法保證預算的嚴肅性。目前能做的是在月度或季度分析中提出差異原因，但這種分析是事后的，不能及時修正預算過程中出現的問題，無法發揮預算的預警作用。集團預算執行的獎懲機制不夠完善，員工對完成指標與獲得獎懲的認識不明確，無法實現全面預算管理的激勵作用。

強化企業集團財務管理的措施

（1）深思熟慮一完善財務制度管控體系 企業內部管理工作是確保一個企業能夠正常運行的根本，企業要想發展必須有一套健全的管理制度，實現企業員工工作的有章可循。財務管理制度是展開財務管理的制度性保障，也是促使財務管理實施的一個有效的方式，要保證企業集團財務管理各環節、各方面落實必須建立面向全方位的財務管理制度。其一，健全財務預算機制，是財務預算不僅面向企業可見資產、固定資產，還要保障企業的現金流量，同時，強化財務預算精細化，進行分級編制，逐級匯總的方式進行預算日標制定與實施，對各部門、各環節進行預算評估。其二，健全財務報告機制，在財務報告機制建立中，要進行實效性落實，財務報告的內容不僅要設計整體性的財務信息，而且報告內容要細致化，財務報告要及時化，以季度、月甚至是星期的時間性進行匯報總結，以提升財務信息的準確性。其三，健全投融資管理機制，確保資金投有所向，用有所知，回有所源。財務管理主要是對資金的利用與控制，其主要通過籌資、投資以及利益分配緩解展開，要強化財務管理，必須以各環節的強化為條件。首先，籌資方面，堅持籌資效益與風險性分析相結合，對籌資成本進行科學分析，認真比較企業各種籌資方式的利弊，進行籌資成本風險分析，爭取選擇風險度低、效益性高的籌資方式；堅持籌資方式多元化，企業集團的籌資方式有銀行籌資、自身籌資以及信用基金等多種方式，鑒于集團企業的規模性與層次性，要堅持籌資方式的多元性，以降低經濟風險；堅持籌資量與企業發展相適應。其次，投資方面，堅持投資收益最大化原則，對母公司直接投資，實行全方位管理的方式，對子公司投資項目，重點進行投資決策和運作管理。最后，利益分配方面，堅持利益分配的整體性與個體性相統一，根據子母公司的實際情況，采用返還投資收益、固定投資回報率、固定利益基數比例以及價格轉移等方式，進行利益分配，做到利益分配適應于企業集團內部結構，做到企業、員工利益實現的最大化。其四，建立子公司績效考核機制，以相關性競爭機制、激勵機制以及評估機制等，落實子公司的財務管理工作。

（2）降低管控風險一優化集團財務管理組織架構

集團財務管理部負責組織全集團的財務管理工作，根據集團的戰略發展規劃制定相應的財務管理戰略，并細化財務管理工作。集團財務管理部按照管理職能進行優化，為了推進集團母公司及子公司財務人員委派制的實施，保證委派到子公司的財務人員能切實履行職責和行使職權，加強其在集團公司財務管理和會計監督中的職能作用，保證會計信息的真實性和合法性，防止集團公司資產流失，制定了“子公司財務負責人管理辦法”。由集團母公司對下屬子公司委派財務負責人，在子公司任職，對集團公司負責。行政上接受母公司和所在子公司的雙重領導，業務上接受母公司財務管理部的直接領導，對所在子公司財務會計活動進行全面監管。委派財務負責人按照規定的職責和權限，履行核算與監督的管理職能。被委派的財務負責人應認真履行職責，對所在子公司負責人應支持其工作，保障其職權不受侵犯。委派財務負責人的薪酬由集團公司支付，人事考評由集團財務管理部執行，定期輪換，從制度上確保財務負責人的工作對集團負責，為子公司落實集團統一的財務制度提供保障。集團財務部對子公司的財務管理進行跟蹤、觀察、協調，對委派人員和所屬企業，進行調研訪談和工作指導，委派制的實施，使委派人員意識到監督和管理的雙重身份。在委派制的基礎上，集團規范了財務會計核算標準，提高了合并財務數據的真實性、統一了資金管理，降低了資金成本，提高了資金使用效率；加強了財務監督，使財務風險從事后控制提前到事前控制。起到了約束子公司的不規范行為，避免各自為政，維護集團整體利益的作用。財務人員協同配合度加強，提高了財務管理效率。

（3）成本管理一要以資金管理為中心，注重資金的時間價值和運營效益，使資金運營效益最大化

在現代企業管理中，成本管理占有十分重要的地位，它是提高企業經濟效益的重要源泉和途徑。強化全員、全過程、傘方位的成本管理，深入開展好節約挖潛、降低消耗活動，是企業提高經濟效益、走出困境的當務之急和關鍵所在。要發揮財務部門的優勢，加強成本管理，降低成本費用，提高成本管理的實效性，只有強化管理的落實，才能使成本管理取得明顯的成效。首先要嚴格落實成本管理責任制，按照日標層層分解，做到千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標，做到量化考核，提高成本管理的效果；其次，要嚴格落實各項管理制度，在抓管理制度落實上，要堅持“從嚴從細”的原則。切實做到獎優罰劣，對成本管理工作做的扎實，取得顯著成效的要重獎；對不能有效開展管理工作的，現場浪費嚴重、超支超耗的，堅決重罰。在這種經濟環境瞬間變化的時代，突發經濟事件頻發，一旦發生會造成巨大的經濟損失，財務管控必須建立健全財務專項預警機制，可以大大減輕經濟受損害的程度。

（4）精細化管理一財務基礎核算工作和核算標準化體系建立

制定集團統一財務會計核算制度，企業日常的財務會計核算應遵照執行《會計法》和《企業會計準則》及其他財稅法規等，對于集團及子公司眾多業務板塊，財務會計核算有一定的彈性和靈活性。納入集團合并報表的子公司，其財務會計核算應遵循一致的會計政策和會計處理辦法，避免會計信息失真。為了規范會計核算標準化管理工作，完善核算標準化體系的建設，集團財務管理部制定了“集團核算制度”系列叢書，對具體業務涉及的會計政策和會計處理進行了統一，使財務人員擁有明確規范的工作標準。組織各崗位編寫工作指引與崗位職責，將邊緣化的工作清晰化，逐步提升財務管理基礎工作，向精細化核算管理邁進。

（5）團隊建設一組織推進財務干部梯隊

三協同、三保證、三深化與零投訴的工作目標，打造服務型管理團隊。組織完善財務干部動態管理機制。通過對財務干部從日常管理到績效考核、能力評估、360度訪談等多方位的分層級動態管理，初步實現了對財務干部的相對客觀評價。梯隊管理為有志向發展的高效能財務人才提供了清晰的發展方向，同時提升了財務人員積極向上的工作態度，實現了重點人才重點培養；組織培訓交流分享會、財務知識大比武。通過此項活動提高大家的工作熱情，互相取長補短，受益頗多；業財一體化：扎實開展“跨業務實踐”活動。通過此處活動發現財務監督管理的風險點，并提出可行性建議，為做好財務服務提供實踐認知；引進信息化人才：高科技人才融入財務團隊，提升財務應用信息手段整體提升工作效益。

（6）深化變革一推進全面預算管理

根據公司的發展戰略，組織框架、業務流程，組織編寫預算相關制度指引，并將預算考評融人到經營目標責任考評和部門績效考評中，通過對經營過程實現事前預測、事中控制、事后分析。對作業和流程進行細化分析和優化，實現對資源精確有效的配置，解決傘面預算管理只預計結果，無法控制過程的問題。強化全面預算管理控制和考評環節、推行激勵機制、構建集團多層級預算管理組織體系、采用先進的技術和方法。根據集團全面預算目標，自卜而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標，用制度安排崗位，按崗位確定人員機制，每個崗位必須做到責任明確，崗位間界限清楚，責任人到人的全面預算管理平臺。將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力，并建立多層級預算管理跟蹤報告制度。按照預算內容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，各預算職能部門對預算目標進行定期跟蹤分析、控制。預算管理委員會定期組織面對面檢查預算執行情況，尋找預算執行工作中存在的問題，提出整改措施。

（7）業財一體化一建直共享中心

建立共享中心使各業務板塊協同運作，持續提高風險管控水平，提升工作效率，優化人力成本。各個核算豐體以前使用的是獨立賬套系統軟件，各子公司相同業務會計政策存在差異，關聯交易對帳困難，合并報表編制采用手工編制，財務會計基礎核算急需落實。通過對財務會計核算標準形成統一的會計政策、會計科目、輔助核算數據庫、客商數據庫、關聯交易對賬規則，為升級全集團化的財務會計核算系統奠定了基礎。通過調研取經，結合之前服務過的集團公司的財務會計核算系統，升級財務會計核算軟件，并通過雙系統運行，使單月系統運行平穩過渡，基本實現了集團化財務會計核算的信息化建設工作。深化報表應用功能，財務決算報表，國資委、財政套表自動取數；提高保送數據的準確性。進一步加強集團公司財務集中管控，建立集團統一的財務管理平臺，將子公司獨立核算單位全部納入集團核算平臺統一核算。打通預算執行與核算的信息不暢通通道，加強財務分析，完成財務預算分析系統上線，為財務預算管理控制提供準確信息，為管理層決策發揮參謀作用。稅務申報上線運行，子公司按月報送稅務報表至集團財務管理部稅務模塊，稅務模塊對子公司的稅務申報數據進行審核，從申報環節等源頭控制稅務風險。

總結

財務管理工作應始終服務于集團的經營業務，并在實踐中不斷地完善創新，使集團的財務信息更加科學、準確地反映集團的財務狀況和經營成果。財務管理作為企業集團實現經濟利益的一個有效方式，其在一定程度上規定著企業工作的展開方向，而只有正確認識企業集團財務管理現狀，明晰企業集團內部結構關系，以相應的制度保障，科學的管理方式以及落實手段為支撐，才能提升企業集團的財務管理水平，進而實現企業集團的持續化發展。

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