集團財務管控體系的搭建與落地

李曉俐

在經濟全球化、市場一體化，以及股份制經濟日益成熟的今天，企業集團成為最具時代特征的企業組織形式。企業集團能否健康發展在很大程度上取決于財務控制的優劣。本文聚焦企業集團財務管控模型的搭建和落地。

集團財務管控 搭建 落地

企業集團財務管控問題研究背景

德意志銀行的十分鐘2008年9月15日上午10：00，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行…雷曼兄弟向法院申請破產保護，消息瞬間傳遍了世界各個角落.令人匪夷所思的是，德國國家發展銀行在當天10： 10，居然按照外匯到期協議的交易通過計算機自動付款系統，向雷曼即將被凍結的銀行賬戶轉入了三億歐元。毫無懸念，這筆錢成了名副其實的“肉包子打狗”。

德國財政部的一份調查報告還原了德意志銀行當時的情況。董事長保盧斯，因為還沒有得到相關的風險評估報告，無法做出正確的決策；董事會秘書史蒂芬，因電話占線沒有聯系上國際業務部，沒有辦法催要風險評估報告；首席執行官烏爾里奇.施德羅認為是否撤消交易的決定權在董事會；國際業務部經理柯魯克在打電話預定音樂會的門票；國際業務部副經理伊梅爾曼忙于其他事物，沒有在意雷曼兄弟公司的消息；直接負責雷曼業務的高級經理希特霍芬讓文員卜網關注雷曼相關信息，自己到休息室喝咖啡去了；文員施特魯克在網上看到雷曼申請破產保護的新聞后立刻跑到希特霍芬的辦公室，發現經理不在便給他留下了一張便條；結算部經理德爾布魯克沒有接到停止交易的指令，就按原計劃執行轉帳。

在現代企業管理中，“控制”已經不再只是管理大職能之一，而是逐漸走到了前臺，并隨著其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同組合形成未來企業管理的先進模式…“管控”，而財務管控又是企業集團管控中最有形、最有效、最有價值的組成部分。

國內企業集團財務管控現狀

我國集團型企業發展越來越快，集團化、多元化、跨地域、跨模式、資本運作深入其中，本應依靠集團管控實現成功一躍，突破發展瓶頸再卜臺階，卻往往由于集團管控意識和能力上的欠缺而無法如愿：

管控意識上的欠缺主要表現在缺乏系統的財務管控思路和方法，認為傳統的職能化的財務管理就是財務管控。大多數集團型企業的財務工作重點仍然足會計核算、預算管理，而財務分析、稅務籌劃、風控管理、財務戰略管控等管控活動弱化。另一方面，集團企業的快速形成和發展也使得財務管控的組織架構、人員配備、管控制度、績效制度和管理工具一時難以跟卜企業發展的步伐。這些硬傷往往拖累了子公司和集團的發展。

企業集團財務管控模型的設計

企業在經營過程中，客戶在變化、市場在變化、產品在變化、企業內部的現金流在變化.因此，我們在設計集團財務管控模型之前，要給財務、財務管控一個清晰的角色定位。

（1）集團財務管控的角色定位

現代企業集團財務部門的職能定位決定了財務工作重心必將要從會計核算、資金管理、成本費用、稅務等專業業務操作，逐漸轉向分析數據背后的成因及其對企業的影響、應對措施等分析和管控職能。這就要求集團公司財務部門的工作必須把管理決策工作與交易性處理工作分開，交易性工作逐步通過共享服務中心來提高效率，而管理和分析工作由財務人員集中精力來完成。

（2）集團財務管控的模式選擇

根據集團公司對下屬子公司財務控制權集中程度的不同，集團財務管控通常可以分為集權型、分權型和平衡型三種方式。三種方式沒有優劣之分，企業需要根據自身發展階段和所處的環境而采用恰當的財務管控模式。

集團財務管控模式選擇的真帝恰如上圖，集團公司（釣魚者）要根據企業所處環境（釣場）、企業自身情況（釣者）、子公司的狀況（魚餌）等等，來確定集團財務管控模式的選擇（釣具的選擇、放線的長短）。

隨著現代IT技術的發展和成熟、財務管理制度化流程化的普及、對集團公司整體財務效益最大化的追求，使得集權型財務管控模式成為一種趨勢。據統計，超過80%的世界500強企業選擇了集權型財務管控模式。與歐美企業相比，日韓企業集團的財務集權程度更高，大都采用大權集中、小權分散、戰略集中、戰術分散的財務管理思想。

（3）集團財務管控的整體模型

在設計財務管控模型時，我們可以從集團財務管控的四個視角：管人、管財、管賬、管事兒四個角度選取了預算管理、投融資管理、會計核算管理、資金管理、資產管理、成本管理、稅務管理、財務績效管理、審計監督管理、財務風險管理、財務組織管理、財務制度管理和財務信息管理等十三個管控事項。同時，借鑒PDCA循環，從財務活動的流程將財務管控事項有效整合為全面財務質量管理的整體管控模型。

“凡事預則立，不預則廢”，集團財務管控也是一樣。在整個模型中，預算管理和投融資管理是集團財務管控的排頭兵。成功的全面預算管理一定要以企業中長期發展戰略為基礎、以客戶需求為導向、以企業經營目標為出發點、以企業價值流為主線、以計劃控制為先導、以管理授權為中堅、以業績評價為依托。通過逐步建立合理的內、外部價格體系，控制收入資金流向制定營銷預算；通過招標采購、比價管理、定額管理、控制人工成本等手段制定成本預算；通過在子公司投資初審、母公司復審兩級審核基礎上，實行審計與預算兩級監督，在權衡投資方向、投資規模、投資回報的基礎上制定投資預算；在嚴謹測算應收帳款周轉率、存貨周轉率、財務費用降低率等指標基礎上制定資金預算。在整個預算管理過程中，集團總部不僅要關注預算管理的目標體系，同時也要關注預算編制的流程管理、制度建沒、預算的執行與控制和考評體系的建設。

在財務戰略執行中的會計核算管理、資金管理、資產管理、成本管理、稅務管理等環節，可以根據各個環節中每一項具體業務的可復制性、常規性劃分為可共享的交易性業務和非共享的交易性業務。可共享的交易性業務，例如往來帳、總帳、固定資產、差旅、工資、信用控制等帳務處理和工作可以通過共享的方式解決。集團總部設立共享職能中心，避免事務性工作占據集團財務部門過多的精力，達到成本更低、監控能力更強、效率更高的目標。集團下屬企業將專業性強的和事務性的工作放在總部共享職能中心，本身僅保留不可共享的交易性業務處理。

在財務戰略檢討中包含財務績效管理和審計督察管理兩個模塊。其中，財務績效管控包含兩個層面的含義，一個層面是指集團總部財務部門對下屬企業財務部門縱向的財務績效考核。另一個層面是集團總部財務部門對下屬公司業績的考核。對于國內大中型的企業集團來說，以戰略為導向引入EVA管理模式的KPI考核體系應該是母子公司財務績效管控的最有效方式。集團總部對下屬公司的審計督察管理是集團財務管控的最后一道防線。首先要建立獨立于決策和經營的內部審計機構，該機構由集團總部的內部審計總協調機構、下屬企業股東大會下設的監事會、下屬企業董事會下設的審計委員會和下屬企業總經理下轄的審計部構成。層層匯報、監督和評價。審計內容可以包含但不限定于：財務收支審計、內部控制審計、經濟責任審計、工程項目審計、經濟合同審計、風險管理審計、舞弊審計等。無論具體的審計事項如何設定，審計內容總體上應該包含財務報表審計、內控審計、經營管理審計三個層面。

在企業運營過程中發生的財務預警和財務風險是隨時存在的，妥善應對這些預警和風險將成為下一輪財務管理PDCA閉環中財務戰略調整的重要依據。財務風險預警分析方法包括季度資金周轉表法、異動預警法、經營虧損預警法、還債風險預警法、Z-Score模型等，分別針對資金鏈斷裂風險、異常波動風險、經營虧損風險、還債風險和破產風險等財務危機的識別。對于已經識別的財務預警，企業應該立即啟動財務風險管理程序，全面收集風險信息、進行風險評估、制訂風險應對策略、形成系統的風險解決方案、實施和改進風險解決方案。許多長盛不衰的優秀企業集團都擁有自已的集團層面的財務風險數據庫，以杜邦集團為例，公司從內外部兩個方面識別風險來源，對風險從風險事項、可能帶來的機會和可能帶來的損失三個方面進行風險描述，并對風險從定量和定性兩個緯度設定風險評估標準，通過分析風險發生后的影響程度來識別區分風險等級，進而制定風險解決方案并付諸實施。 企業集團財務管控的落地 企業集團中各個具有法人地位的企業，通過資本這樣一條看不見的紐帶把彼此的命運捆綁在一起。集團和下屬企業的治理機構、管理制度、企業文化都可能存在很大差異。集團財務管控體系想要得到有效的貫徹和實施就需要從以下幾方面人手：

（1）堅實的財務管控基礎。財務組織管理、財務制度管理、財務信息管理既是集團財務管控的組成部分，也是管控體系能否有效運行的基礎。

（2）培養高素質的財務人才。高素質的財務人員必須具備較強的法制觀念，具備良好的會計職業道德，有較高的業務素質和綜合能力，要有較高的財務分析能力和風險管理能力。

（3）建立有效的激勵約束機制。集團總部與下屬企業之間有效的激勵約束機制有勘于將卜下級企業之間的利益統一起來，培育子公司的集團意識，解決委托…一代理問題。

（4）樹立傘員管控意識，培養積極的企業文化。財務工作從來就不只是財務部門的工作，集團財務管控從設計、構建再到實施都需要每個下屬企業、職能部門的積極參與。預算意識、組織意識、成本意識、監督意識、風險意識是每一個企業員工都應該具有的思維習慣。培養傘體員工的這種思維習慣需要企業營造良好的企業文化和財務文化，尤其需要提高子公司管理團隊和非財務部門主管的財務管理意識和能力。

結論

集團財務管控的日的不是要收緊下屬企業的財務權限，而是要借助先進的信息化網絡技術，及時、全面、有效的整合集團范圍內各下屬企業的財務資源，有針對性地提供協調和服務功能，使集團財務管控成為下屬企業經營管理的有效工具，成為下屬企業拓展業務的合作伙伴和堅強后盾。

[1]呂建軍，加強內部控制強化預算管 理[J]，會計之友，2011（1） 68-69

[2]白萬綱，集團管控之財務管控，中國發展出版社，2008.3