淺析多元化背景下的樂視內部控制問題

褚茂康

隨著樂視資本問題日益突出，樂視相關產業鏈出現變賣、斷截情況，樂視所推崇的多元化經營模式宣告失敗，這個曾經“曾經顛覆的商業模式”暴露出了致命的硬傷。樂視內部所出現的管理、營銷、資金等問題對樂視的相關融資需求點、產品結構拓寬點、服務貿易規劃點產生不同程度的沖擊。樂視從瘋傳拖欠供應離欠款到公司高層公開宣布資金短缺，銀行的相關貸款不能彌補樂視巨大的資金鏈斷缺黑瀾，從而外部融資成為解決樂視當前現狀的唯一辦法。防范多元化經營風險，需著力關注企業財務基礎、延長線上項目拓展范圍、注重完善企業管理制度。以樂視為典型案例，淺析其多元化背景下出現的內部控制問題。

樂視；多元化；內部控制

緒論

（1）研究背景及意義

多元化市場貿易經濟現如今已成為國際間貿易的主要基調，隨著中國在國際問的經濟影響力逐漸增強，完善市場交易規范、保障基礎交易的正常化運行、發展高層次金融交易已成為經濟發展點的關鍵性因素。上市公司活躍于市場交易的頂端，其中存在的內部控制問題已經成為企業如何正常發展的關鍵性因素之一。公眾對于企業財務報表中所披露的相關數據愈發敏感，相關數據將直接影響對其公司是否正常運營的判斷，也同樣關系到上市公司能否在社會得到較大的公信力，股票交易市場能否獲得較大資本投入，從而促進企業往更大方向及范圍的發展。

（2）研究方法

本論文采用了規范的研究方法，以數據為基礎，通過圖表列示、定性定量分析等方法，在多元化背景下，來分析樂視的相關內部控制問題。立足于樂視出具的2017年第一季度財務報表，結合相關樂視的人事任命及資金流動，剖析樂視日前現狀。

樂視資本與多元化經營的相關聯系

（1）樂視多元化經營的內容

樂視從2004年開始到2017年，采取多元化經營模式，囊括樂視視頻、樂視影業、樂視體育、樂視彩電等多項內容，短短十幾年問，成立了高達63家樂視關聯公司。然而，在短短幾年間，一直推崇的“七大生態”（內容生態、大屏生態、手機生態、體育生態、汽車生態、互聯網及云生態、互聯網金融生態）卻詬病不已，費用之大、收益之低等問題逐漸遏制樂視所推行的商業發展模式，資金鏈的短缺，銀行貸款已出現疲軟狀態，相關貸款不足以滿足樂視商業擴張的步伐，為了更大范圍的發展，外部融資成為樂視首先關注的尋求點。但目前市場經濟的發展態勢，外部融資愈加困難。樂視于2017年第一季度向天津嘉睿匯鑫企業有限公司轉讓60.41億元的股票，匯鑫企業以“老股轉讓、增資擴股”的方式，以79.5億元購入樂視股票，同時獲得電子科技（天津）有限公司股權融資18.3億元，為了彌補資金虧空，樂視還將其樂視影業以10.5億元的價錢轉讓。

（2）樂視資本環節的內容

樂視將總體資本分散至各個板塊，保證各個板塊最基本的現金流，但并未考慮一旦出現現金流的斷缺，如何去周轉，如何去維護板塊最基本的運營模式，將很大程度上會影響其他版塊的正常運營。“樂視體育”作為樂視七大生態中較為重要的版塊，但是其現金流在去年就出現了短缺，樂視買人大量直播版權，但其收益并未達到預期的效果，較多直播版權出現和預期觀看人數相差百分之90左右。導致樂視體育逐漸成為樂視較大的一個虧空點。最終樂視決定變賣樂視體育，以此遏制樂視財務上的繼續虧空。同樣，針對樂視在汽車行業所推崇的新能源汽車，盡管一時之間能夠在得到社會較大的反響，但是汽車行業是一個穩步發展，循序漸進的行業，需要長時間的積累才能帶來可觀的收益。樂視后階段將資金大量投資于汽車板塊，甚至挪用其他板塊規劃的財務預算，縮減其他各個板塊的日常必要開支。但汽車板塊所帶來的收益與預期的目標相差甚遠，所主打的能源汽車也不能短時間內在市場上打開局面，造成不能及時回籠資金。

（3）樂視資本與多元化之間存在的問題

多元化經營模式下，需要大量的資金來維持各板塊之間日常的運營費用，板塊數量的逐漸增多將會增加資金的機會成本，同時日常運營活動中還并未解決額外開支、合理性損耗等問題，盡管在相關內容上所涉及的費用并未直接影響到樂視的正常運營，但各大費用最終歸集，長此以往，所累計的數日也會是一筆不小的開支。同時隨著板塊數目的增多，相關更新的推進，在各大技術層面上需要更加切合的連接點去平衡各板塊。相關內容的投資需要大量資本投入，一方面尋求銀行貸款，一方面選擇融資去維持這類投資。銀行貸款所滋生出的利息，會使得財務費用變高，融資行為會稀釋控制權，在面臨相關問題的抉擇上會增加一定的人為因素風險。

樂視內部控制的相關內容

（1）樂視在預算方面的內部控制

制定合理的預算是作為一家公司開展經營活動的前提。全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，可以做到整合和優化配置企業資源。在樂視2017年第一季度的資產負債表中，應收票據和其他應付款較上季度有明顯的變化。應收票據期末余額20287.39萬元，較期初變動3347.46%：其他應付款期末余額94543.68萬元，較期初變動800.16%。預算過程中并未考慮到應收票據因素，其他應付款也并未指出其具體原因，根據附注中所列明的重大事項說明中解釋為主要系收到承兌匯票增加所致，其中所涉及的應收票據的賬期，所考慮的滯留資金的機會成本、貨幣的時間價值、折現率、預期未來的通貨膨脹率等都未成為其考慮因素。同時關注到賬期所對應是否需要提及壞賬。一旦在未收回資金期間出現經營困難而急需資金的補充，那么貼現所產生的相關財務費用則會增加企業的運營成本。其他應付款的較大數額變動根據附注中的解釋為主要系收取投資款未完成工商變更所致，那么其中涉及的是子公司、附屬公司又或者是相關企業都未曾提及，龐大的付款數額都會在還款之日對現金流造成一定的沖擊，這些因素都應成為全面預算所要重點重點關注的問題。明確經營預算的內容，在銷售、采購、生產環節考慮需要投入多少資金、多少人工、多少資源，如在現金流量表中經營活動產生的現金凈額為-74117.39，較期初變化-1247.82%，主要是公司一季度為對“4.14”活動備貨以及優化供應鏈合作關系所產生的資金支付所致。這項較大的現金支出，在季度初的現金收支預算中就應考慮在內，通過預算控制，企業可以規范組織的目標和經濟行為過程，調整與修正管理行為與目標偏差，保證各級目標、策略、政策和規劃的實現。

（2）樂視在運營分析方面的內部控制 結合統計報表、會計核算、管理信息、計劃指標等內容對運營分析提出合理的建設性意見，樂視所采取的多元化經營模式，從根本上確定多向發展的目標，同時如何去權衡各個方面需要對其中每一個板塊目前在市場上所占據的份額、盈虧程度以及未來發展趨勢進行考慮，同樣在制定相關的運營目標需要相關市場調查數據作為支撐，民意調查和資金的可行性方案都要成為其中的考慮因素。環保作為未來大方向，汽車板塊在節能減排方面則需要考慮更多，但是汽車行業在市場份額上趨于飽和，如何快速有效的進入市場，如何將進入市場的成本降低到可接受范圍，同樣在節能減排的技術研究上，需要耗費大量的資金，如何籌集相關資金，這些資金是否會影響樂視的正常經營都應在運營分析角度進行斟酌。

（3）樂視在內部信息方面的內部控制

企業的內部控制活動離不開信息的溝通與傳遞。企業在生產、經營和管理尋中以下兩方面原因：其一，地方政府融過程中需要不斷地、反復地識別、采集、存儲、加工和傳遞各種信息，以使得企業各個層級和各個崗位的人員能夠履行企業擔負的職責。樂視在相關崗位的人員安排上，需要考慮人員之間的信任程度、合作關系是否融洽等因素，同時也需要及時傳遞相關部門之間的信息，如財務部門需要及時聯系生產部門，對生產中所涉及的費用支出進行核對，針對較大的費用支出及時尋找原因，提出應對方法，防止企業不必要的開支。生產部門需要向采購部門反饋生產產品的使用細節，根據下階段的生產方案提出采購方案，并及時尋找多家供應商，對材料價格進行比對，擇優選擇。

（4）樂視在風險方面的內部控制

樂視日常運營涉及到較大的現金流，其中產生的流動風險會直接關系到企業是否出現現金短缺等問題，根據報表中所提及的關于大量應收票據未收回的問題，其中涉及到的提足壞賬準備是否會影響現金的流動并未可知，并且大額度的銀行貸款所帶來的利息費用將會很大程度上影響日常的開支。多元化經營模式下，各大板塊在資金的分配上，項目的投資上都會產生資平臺缺乏完整、科學的管理制度，對融一定的風險。企業在風險管控上，應實行風險規模最小化形式，在保證一定企業現金流的基礎上，選擇投資收益率和風險程度適應當期生產運營規模的項目。放棄一些激進型產品，可以選擇一些保守型產品來穩固企業的資本運作。在投資方面實行分散投資，防止大量資本流入一個項目的情況出現。

樂視多元化經營與內部控制

樂視所推崇的多元化經營模式，從大方向來考慮，拓寬了企業在經營方面的廣度及深度。在未來企業發展模式下，可以作為模仿的范本來運營。但是主次之分尤為重要，在多元化經營下，如何把控以某一產業為主要產業，其他產業附屬在內，達到相輔相成的作用是企業需要考慮的問題。運營如此龐大的體系，采取何種方法解決資金問題，也必將成為管理層需要思考的關鍵點，采取銀行貸款所帶來的利息費用是否過重，融資中帶來的資本成本是否會給企業日后做出決策帶來不可估的人為風險。在信息采集上，制定相對應的責任問責制，部門聯系方略將很大程度上促進企業內部部門之間、上下屬之間的合作與聯系資、人事、財務等方面的管理不夠全面。