論企業全面預算管理實施中存在的問題和改進建議

張麗

全面預算管理是現代企業一項重要的財務管理方式，也是實現企業戰略發展目標的重要途徑，目前許多集團企業都將全面預算管理作為企業一項重要的管理手段。但是企業在實施全面預算管理過程中也存在一些問題，導致全面預算管理并沒有達到預期的效果。本課題針對此種現狀，分析企業全面預算考核實施過程中存在的問題，并針對問題提出解決措施，希望為相關企業提供借鑒意義。

全面預算管理

預算考核 問題改進建議

引言

隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善，我國經濟在短短幾十年的時問里發展迅速。近些年，隨著我國經濟的高速發展、市場競爭壓力的不斷增強，很多企業的生存與發展也面臨了前所未有的挑戰。企業為了實現長期戰略發展日標，必須不斷壓縮成本、優化資源分配，進而謀求企業更好的發展。在這種背景下，傘面預算管理顯得越來越重要，許多企業特別是大型集團企業，都將全面預算管理作為企業管理的常規方式。實行傘面預算管理的企業，以戰略發展日標為導向，通過編制傘面預算的方式，將企業的總日標細化分解成各級各部門的具體子日標，并下發至每個具體部門及個人，以動員傘體員工為此而奮斗，督促企業員工完成子日標，最終實現企業的長期戰略發展日標。

企業實施全面預算管理的作用

（1）引導企業經濟活動，優化資源配置，提高管理效率

全面預算管理要求企業立足整體，通過全面預算的編制與執行，科學分配有限的資源，同時通過動態監控企業的經濟活動，對比預算考核指標發現問題，采取必要的措施糾正不良偏差，不斷對經營方針進行分析調整，從而有計劃的展開運營和管理工作，結合預算指標的量化考核，避免經濟活動偏離企業的總體目標，引導經濟活動有序進行，提高企業管理效率，以最經濟有效的方式實現預定目標。

（2）有助于提高企業各部門生產經營活動的默契度

隨著企業經營規模和經營范圍的不斷擴展，企業的運營部門也將隨之增加。企業內部的各運營部門基于本部門的年度戰略目標，可能會做出與企業總體戰略日標相背離的決策，從而出現部門活動偏離企業總體戰略日標的情況。這就需要企業及時協調。而傘面預算管理工作能起到綜合平衡的作用，使各部門根據本部門在全局中的地位和作用，結合企業資源的配置情況，進而調整企本部門的經營活動，實現各部門的協調一致，提高企業各部門生產經營活動的默契度，最大限度地實現企業整體目標。

企業實施全面預算管理過程中存在的問題

（1）相關責任部門不明確

由于財務部的數據資源優勢及財務預算在全面預算中的重要性，使得許多企業管理層認為預算是財務部門的工作，其他部門對預算編制的參與度不夠，使企業的全面預算陷入閉門造車的尷尬境地。部分企業在實際工作中只有少數的指標參與到實際工作中，企業全面預算管理工作流于形式，失去了全面預算管理的意義。

（2）考核指標和預算數據缺乏科學性依據

我國多數企業全面預算編制過程中，采用增量預算編制方法，考核指標以去年的指標和發生數為基礎，結合當年大體情況進行上浮或者下調。這種做法缺乏一定的科學依據，雖然預算編制的工作量小了，但可能導致去年不合理的費用繼續開支，使不合理的費用借助預算程序合理化，造成資源的浪費。企業采取這種預算考核方式，去年考核指標的科學性、去年考核指標對今年工作的適應性、預算數據的準確性等對預算管理的效果有著重要的影響。倘若去年考核數據失真，那么將影響今年考核指標的真實性。

例如，某企業預算編制的時候，本年度差旅費的預算數是在去年的實際數的基礎上，上浮5%，而這“5%”的標準無任何科學依據，只是根據預算編制人員的經驗或大體判斷確定的，就是俗稱的“拍腦袋”做決定。

（3）全面預算管理的考核獎懲機制有待健全

很多企業全面預算管理的考核獎懲機制不夠健全。最常見的做法是將預算執行情況與員工薪酬掛鉤，對于符合預算管理目標的部門員工保持原有工資或有一定的獎勵，對于不符合預算管理子目標的部門扣罰員工部分工資。這種做法評價標準過于單一、獎懲方法也缺乏多樣性。

例如，近幾年隨著網絡媒體的興起，傳統紙媒行業的業績一路下滑，在進行預算管理考核的過程中，不能將這種業績下滑歸責于部門的不作為或員T的不努力，而是應該具體問題具體分析，針對已經發生巨變的企業外部經營環境，及時進行戰略調整，同時科學調整預算考核指標和獎懲機制，而不應該用一成不變的預算標準評價部門及員工業績，打擊員工的積極性，離散企業的凝聚力。

（4）預算考核管理導致的短期行為現象

企業倘若盲目的進行全面預算管理，在缺乏長期戰略背景的條件下，將導致企業短期預算管理目標和長期戰略發展計劃相互矛盾的現象。 例如，某企業在全面預算管理實施過程中，某項主營業務收入較低，進而導致利潤率尚未達到預算管理標準，企業管理者通過出售優質資產的方式達到預設的收入，這種做法完全忽視了企業長期發展目標，影響了企業日后持續發展的戰略管理目標。

完善企業全面預算考核體系的改進建議

（1）以銷定產、層層細化全面預算編制及考核的責任主體

科學的全面預算管理體系的第一步便是需界定相關責任主體。以某傳媒行業的國企為例，該企業職能部門眾多，附屬機構也較多，集團總部雖然將具體的預算指標下發到每個單位，但尚未細化至每個業務部門。該企業可將預算指標按照業務種類進行細化，并且明確各業務主體的職責，以及所需承擔的預算指標。例如發行部門負責銷售預算的編制，印刷部門在銷售預算的基礎上負責生產成本預算編制，計劃發展部負責投資項目等專門決策預算的編制，然后，再由財務部門負責有關現金收支、財務狀況和經營成果的總預算。通過層層細化，讓預算指標及指標數據更科學合理、更具有執行性。這樣，不僅可以使部門的預算目標和企業整體發展目標的高度一致，也為后期預算考核打下基礎，有助于傘面預算的全方位落實，同時也符合了全面預算考核的目標一致性原則與分級原則。

（2）建立健全企業全面預算考核獎懲制度

1.科學設置預算考核指標

企業設置全面預算考核指標是保證全面預算體系可有效落實的機制，預算考核指標的設置必須科學嚴謹，且不可隨意更改，倘若企業出現政策風險或者一系列不可預見的情況，例如市場環境、匯率風險、重大政策變化時，企業可依據實際情況進行適當的調整。

2.兼顧物質獎勵和非物質獎勵兩種方式

企業傘面預算考核體系必須是公平的、健全的，只有全面公平的預算考核體系才可最大限度的激發員工積極性，企業對員工的獎勵措施不應該僅僅局限在物質獎勵，更應該表現在非物質獎勵環節，例如員工晉升培訓機會、進修方式、優秀員工家屬補助措施，通過創新獎懲機制，進而強化員工對企業的忠誠度，提高員工的成就感。與此同時，企業對于全面預算的執行情況可定期開展總結分析會議，對于全面預算機制執行能力較好的部門，可樹立先進典型，并形成全面預算分析報告，送至管理部門進行審查，形成優秀案例后傳至企業OA系統，供全體員工學習參考。

（3）預算考核指標與其他指標結合，綜合評價企業績效

將企業的預算考核指標與其他管理考核指標相結合，綜合評價企業業績。例如，將納入預算體系的反映營運能力的應收賬款周轉率和總資產周轉率、反映盈利能力的銷售毛利率和凈資產收益率、反映發展能力的銷售增長率和資本保值增值率等為主要指標，將市場占有率、客戶滿意度、產品研發創新能力等作為輔助指標，從企業內部外部全方面、多方位的，對企業進行綜合績效評價。

（4）強化預算的執行，形成全方位的預算執行體系

企業預算一經下達，各預算執行單位必須認真組織實施，落實到內部各部門、各環節、各崗位，并建立預算報告制度，對預算執行過程中發現的重大問題或偏差，及時查找原因，提出改進經營管理的措施和建議。

（5）明確企業戰略規劃目標，規避企業的短期行為

預算必須與企業的戰略或總體目標保持一致，并且在預算編制和執行的過程中，綜合平衡部門與企業整體資源分配、本期日標與企業長遠戰略的沖突與協調，規避企業的短期行為。

結束語

全面預算管理在現代企業管理中越來越得到重視，但預算管理的應用也存在諸多需完善之處，問題主要集中在責任主體不明確、考核指標不科學、獎懲機制不健全和短期行為現象等，針對上述問題，全面預算管理部門應在保證預算指標科學的前提下，重視執行力等配套措施，采用細化責任主體、明確考核目標、完善獎懲機制的方法等等，進而全方位的提升企業管理水平，達到持續經營的目的。

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