以風險管理視角探索內(nèi)部控制環(huán)境的案例分析

段新莊

隨著社會經(jīng)濟發(fā)展和競爭的加劇，房地產(chǎn)企業(yè)所面對的風險也B益多樣化、復雜化。良好的內(nèi)部控制能有效評估和應對各類風險，而內(nèi)控環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎，了解內(nèi)控環(huán)境中各風險因素，有利于內(nèi)控措施的有效實施。

控制環(huán)境 風險 案例分析

內(nèi)部控制環(huán)境風險概述

本文以河南振興房地產(chǎn)（集團）有限公司（下文簡稱振興集團）的內(nèi)部控制環(huán)境為例，來探討內(nèi)控環(huán)境中存在的對企業(yè)生存和發(fā)展存在威脅的風險因素。

（1）內(nèi)部控制環(huán)境的定義

根據(jù)中華人民共和國財政部出臺的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的相關(guān)內(nèi)容：“內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。”

而本文所述內(nèi)部控制環(huán)境不僅僅指內(nèi)部控制實施的內(nèi)部環(huán)境，還包括企業(yè)生存的外部環(huán)境。從外部、內(nèi)部傘面剖析房地產(chǎn)企業(yè)所處環(huán)境的風險因素。

（2）案例分析

振興集團成立于1993年。是一家以房地產(chǎn)為主，多元化經(jīng)營的綜合性企業(yè)集團，業(yè)務涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設、物業(yè)服務、裝飾工程、商業(yè)運營和酒店管理、物流倉儲等模塊。

本文以振興集團作為案例，來分析企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的風險因素。

企業(yè)外部環(huán)境風險因素

振興集團總部處于河南省鄭州市，該地區(qū)我國房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展的典型區(qū)域，其內(nèi)控環(huán)境風險具有普遍性。

（1）政策風險

1.限購政策。全國多地出現(xiàn)限購政策，如禁止首付貸、價格限制和簽約數(shù)量限制等手段，這直接導致房企銷售困難，回款難度大。

2.土地政策。日前河南省執(zhí)行土地一級開發(fā)和二級開發(fā)分開，造成房地產(chǎn)企業(yè)完成一級開發(fā)后，土地仍須走招拍掛手續(xù)，無法拍得土地的風險較大。

3.金融政策。銀行貸款利率提高且融資難度加大。

4.環(huán)境治理政策。北方地區(qū)對揚塵治理的監(jiān)控越來越嚴苛。房屋建造停工風險頻發(fā)，揚塵治理成本增加和行政罰款等風險增大。

5.稅務風險。房地產(chǎn)企業(yè)營改增造成的稅務問題，以及可能出臺的房產(chǎn)稅、遺產(chǎn)稅等新稅法帶來的風險。

（2）經(jīng)濟環(huán)境風險

1.房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)濟周期下行風險。任何行業(yè)的發(fā)展都存在經(jīng)濟周期，房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了多年的繁榮期，進入衰退期的風險加大。

2.購買力風險。一是近年來房價快速攀升和當?shù)鼐用袷杖胨讲黄ヅ洹６浅鞘谢M程不斷地減緩，客戶源減少。

3.房企成本提升風險。近年人工、材料和服務等成本快速上升，房企利潤空間受壓縮。

4.潛在客戶外流風險。房價的卜升，造成大量年輕人無法在大城市置業(yè)，不得不轉(zhuǎn)入其它地區(qū)或省份置業(yè)。

（3）產(chǎn)品升級風險

1.產(chǎn)品品質(zhì)提升。房屋產(chǎn)品由剛需向改善型和享受型升級，對質(zhì)量和精細化管理要求更大，對習慣于剛需產(chǎn)品的企業(yè)來說是很大挑戰(zhàn)。

2.新的技術(shù)風險

先進的信息化管理，BIM技術(shù)，新材料、新工藝等。不引入新的技術(shù)，在行業(yè)內(nèi)的競爭力將下降。

（4）公共關(guān)系管理風險

1.政府關(guān)系。土地獲取和規(guī)劃調(diào)整嚴重依賴地方政府，政府關(guān)系協(xié)調(diào)不好，嚴重威脅企業(yè)生存。

2.客戶關(guān)系。客戶維權(quán)意識日益增強，維權(quán)常態(tài)化和企業(yè)客戶關(guān)系意識維護不力的矛盾日益加大。

3.媒體關(guān)系。傳統(tǒng)媒體向新型媒體的加速轉(zhuǎn)化趨勢，造成新型媒體關(guān)系維護的難度加大。 4.供應商關(guān)系。優(yōu)秀供應商對開發(fā)公司要求越來越多，關(guān)系維護難度加大。

5.外部競爭加劇

1.核心競爭力。沒有核心競爭力，將面臨生存危機。

2.外來企業(yè)威脅。隨著全國一流房企陸續(xù)進駐河南，本土企業(yè)在資金、管理、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌建設等方面處于弱勢，競爭力不足。

3.可替代產(chǎn)品的增多。如工業(yè)地、農(nóng)村宅基地可建出租房政策和長租房政策等新政策出臺對傳統(tǒng)產(chǎn)品模式的威脅。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境風險因素

不同的企業(yè)有著不同的內(nèi)部環(huán)境，本文主要以振興集團內(nèi)部環(huán)境為例進行分析。

（1）組織結(jié)構(gòu)

振興集團組織架構(gòu)介于分權(quán)組織結(jié)構(gòu)和職能式組織結(jié)構(gòu)之間。存在主要風險點主要在營銷和工程管理職能，無法集團統(tǒng)一籌劃，不利于產(chǎn)品質(zhì)量管理和長期的品牌建設。

（2）治理層參與程度不足

治理層基本不與公司員工在同一地區(qū)辦公，日常經(jīng)營由經(jīng)理層負責，造成主要風險如下：

1.戰(zhàn)略與經(jīng)營脫節(jié)。治理層因地理位置和業(yè)務熟悉度不足問題，易造成錯誤決策。

2.管理層缺乏監(jiān)督。董事會下無審計委員會，審計部處于總經(jīng)理之下，另外，董事會成員較少，且參與公司管理力度較小。

3.高端人才問題。公司引入的高端人才，無法或很少接觸治理層，難以得到認可和支持，相應的先進管理方法和理念難以引入公司。

（3）經(jīng)營理念

1.縱觀振興集團20多年的發(fā)展歷史，其發(fā)展理念一直求“穩(wěn)”，但近年來，大量拿地，造成資金壓力、管理壓力、人才壓力集中爆發(fā)，“穩(wěn)”的理念受到挑戰(zhàn)。

2.“人治”大于“法制”的經(jīng)營理念，因是家族式企業(yè)，公司內(nèi)部員工穩(wěn)定，以“內(nèi)部人”管理為主，相關(guān)的制度、流程不規(guī)范，如：無系統(tǒng)營銷管理、工程管理等制度。

（4）人力資源政策與實務

人力資源部門職能狹隘，不負責薪酬管理和工資發(fā)放，不負責人才結(jié)構(gòu)的評估等。人員崗位調(diào)動過于頻繁，人員調(diào)動無嚴格程序制約，任意性強。

1.缺乏激勵約束機制。振興集團歷年的考核僅有年度訴職考核。缺少計劃管理，合理的業(yè)績考核等。

（5）企業(yè)文化建設

缺乏企業(yè)文化建設的理念，也缺少企業(yè)文化培養(yǎng)機制和宣傳手段。

（6）內(nèi)部審計

1.獨立性受限。內(nèi)部審計不歸董事會管理，而歸總經(jīng)理管理。

2.內(nèi)部審計部門2016年成立，成立時間晚，業(yè)務深度和廣度不足。

建議

（1）培養(yǎng)風控意識。內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎，其存在風險影響整個內(nèi)控系統(tǒng)，應對其進行充分認識和分析。

（2）結(jié)合內(nèi)控環(huán)境風險點建立風險管控框架。內(nèi)部環(huán)境中的各風險點是內(nèi)控體系各類風險的基礎和前提，內(nèi)控風險體系的搭建應建立內(nèi)控環(huán)境類的風險之上。

（3）針對風險進行評級分析。應加強對風險影響因素損失額（影響）和發(fā)生可能性的分析，風險忍度的分析等，對各個風險點進行量化分級，逐步建立和完善風險管理體系。

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