煤炭企業成本管控存在問題及對策研究

苗思宇 張根龍

成本是制約企業發展的關鍵因素，同樣成本管理在企業日常的管理活動中也起著至關重要的作用。目前，煤炭企業成本管理意識淡薄，成本管理觀念落后，成本管理手段落后，更有甚者成本管理形同虛設，成本管理漏洞葚多。然而，隨著清潔能源的興起和國家政策的改變，導致煤炭價格一降再降，煤炭企業經營困難重重，盈利能力持續下降。此時，煤炭企業應當重視成本管理。在市場份格不景氣的情況通過提高其成本管理水平，加強成本管理成都，進一步降低生產成本，形成成本優勢，提高競爭力。只要解決成本管理難題，才能使得煤炭企業長遠發展。本文在一定理論基礎上，對我國煤炭企業的成本現狀及問題做出一定程度的分析并提出一些優化建議。

煤炭企業 成本管理 問題及對策

煤炭產業是支撐我國經濟發展的關鍵產業，具有重要的戰略地位。過去十年可以說是煤炭產業發展的黃金十年。在此期間，涌現出大量的煤炭企業這就使得整個煤炭產業趨于飽和。產能過剩，庫存過剩就使得煤價一路狂跌，利潤空間所剩無幾。而煤炭企業生產主要取決于自然條件而且煤炭企業產品單一，企業本身很難在質量上和品種上取得重大突破，這在一定程度上說明煤炭企業不太適用于產品差異化戰略。同時煤炭企業在我國不存在壟斷情況，煤炭價格波動主要取決于市場的供需關系，煤炭企業的定價方面的主動權較少。在這種情況下，成本領先戰略就是煤炭企業的必然選擇，成本就成為煤炭企業持續發展的決定性因素，科學合理的成本管理對煤炭企業就顯得尤為重要。

煤炭企業成本管理存在的問題

（1）人工成本高，冗員嚴重

煤炭企業屬于勞動密集型的生產企業，人工成本占煤炭產品總成本的比重較大。同時，我國一些煤炭企業還存在機構設置重復，冗員嚴重的情況。例如，有些國有大型煤炭企業行政現象越來越嚴重，模仿政府設置更多行政機構職能部室，導致行政管理人員較多，冗員嚴重。而行政管理人員的工資往往較高，這就造成一定的成本浪費。實際上，企業的行政管理人員偏多，不僅會增加企業的生產成本，還是降低企業的運行效率，更有可能在管理人員中產生隔閡更加影響企業的運營。

（2）成本管理意識淡薄，未形成全員成本管理統一戰線

大多數人認為煤炭企業是生產性企業，看重的是產量而不是成本。只管生產不顧成本的做法是現在絕大多數煤炭企業的通病。多年以來，煤炭企業始終沒有把成本管理當做核心的進行管理。煤炭企業效益好時，管理層沒有關注成本管理；煤炭企業效益差時，管理層關注的是銷售量和提高價格。成本管理往往被當做成本核算對待，導致企業在成本管理上存在諸多弊端。這是成本管理未實現科學系統化管理的根本原因。對成本管理的重視不夠，沒有把成本管理作為重要工程來抓。同時，成本管理的部門單一，人員較為集中。一直以來，人們把成本管理視為僅僅是財務、供應等部門的事，與其他部室的關系并不十分密切。這樣，成本管理部室與沒有關系的部室之間沒有形成有效地管理機制和信息傳遞。成本管理未形成上掛下聯的系統機制，就沒有形成全員參與成本管理的集體作戰意識。成本管理的范圍也十分狹窄，僅限于煤炭的生產成本管理。忽略了煤炭儲存、經營等諸多成本因素，沒有形成“大成本”理念。

（3）成本管理方法落后，缺乏科學性

目前，大多數煤炭企業成本管理的手段、方法還較為落后。把上級下達的成本管理任務指標進行分解然后在下達到具體部室，在各個部室實行月末成本審核分析。其實質上屬于一種事后管理，缺乏事前的成本預算和事中的成本控制。在現代經濟發展如此迅速的大環境下，如果企業成本管理仍只能做到事后分析是根本不行的。科學合理的成本管理是從科學成本預算制定開始。傳統成本管理模式在完整性和科學性上存在一些弊端。主要表現：在管理體系上，只限于對產品生產過程的成本進行計劃、核算和分析偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用；在成本責任方面，大多數煤炭企業的成本考核形式主義嚴重。由于缺乏健全的責任管理體制，導致企業在成本治理方法和獎勵措施上都模糊不清，一旦出現問題，也難以追究責任，大多數都是不了了之，成本考核的針對性、目的性、指導性都十分薄弱，嚴重影響了煤炭企業進行成本控制的效率和效果。因此，煤炭企業現行的從來模式驕不科學，沒有形成一套事前預算，事中控制，事后分析考核的科學的全過程成本管理流程。

（4）缺乏用電管理制度

現代化的煤炭企業的開采離不開大型機電設備，使用機電設備就離不開電力的消耗和浪費。而大多數煤炭企業往往忽視了電力成本的重要性。歸根結底還是在于沒有把用電管理作為成本管理的核心對待。如果電力增加的合理，那么就會產生因生產量增加而帶來的單位成本的固定成本降低幅度大于電力本身所帶來的成本增加的有力效益，進一步促進企業的成本減低；假如電力使用不合理，不會降低成本反而會造成更大的成本。不僅電力的增加時企業的電力支出增加，而且因為產量沒有得到有效提高生產固定成本反而加大的不良效益，導致企業總成本上升。因此，電力的支出對于企業成本管理的影響至關重要，企業必須將用電管理當做成本管理中核心一環對待。

煤炭企業成本管理優化對策

（1）降低人工成本

降低人工成本是降低煤炭企業成本的一個重要方面。降低人工成本既能進一步降低煤炭產品總成本，又能盤活資源，有助于煤炭企業的長久發展。減人提效是降低人工成本最有效最直接的辦法。目前，有些煤炭企業機構設置繁多復雜從而造成人員積壓導致人工成本上升。企業要生存就要有利潤，要有利潤就有降低成本。一份工作分成兩個人干，無形中增加了人工成本同時還降低了工作效率。這是不對的。所以，人力資源部門要提高人工成本管理的程度。人力部門定期或不定期對區隊工作人員進行實名檢查，嚴防冒領工資的違規行為。同時，精簡職能部室，盡量削減和壓縮不必要的行政管理部門，減少行政管理人員，建立高效的隊伍，進而降低企業的人工成本。

（2）提高全員成本控制意識

目前，大量的煤炭企業員工認為企業成本只和高層領導有關，只與財務科，供應科，調度科有關，與自己毫無關系，沒有成本管理與我相關的意識。這樣的成本管理意識是不對的。企業應該構建成本優先的企業文化，大力推廣全員成本管理，樹立全員參與成本管理意識。只有廣大員工有了參與成本管理和成本管理與我有關的意識后，成本管理才能真正落到實處。調動廣大員工的主動性，積極性。人人意識中有成本意識，人人都做到成本管理控制。只有人人抓成本，企業才能得到巨大的經濟效益。同時，企業應努力為職工搭建創新的平臺，利用學習型組織交流共享平臺讓員工學習成本管理新思路新方法，制訂行之有效，獎罰有度的激勵措施。把員工的成本責任履行情況與待遇掛鉤，激發員工參與到成本管理的主動性。利用學習型組織交流共享平臺，員工可以就自身的成本管理的思路及方法進行溝通交流，相互學習。同時，企業也應該重視員工的合理建議。應當把合理化建議、群眾性技術創新成果在全礦區范圍內推廣，用科學的方法降低企業成本。促使全員為降低企業成本做貢獻。

（3）創新成本控制方法

創新成本管理方法。煤炭企業作為傳統生產企業，當前實施的成本管理模式偏向事后管理，導致成本管理缺乏科學性和連貫性。煤炭企業要根據自身的真實情況和現有條件，從細節人手，形成事前預算、事中控制、事后總結和業績考核的全新一條龍成本管理模式，建立生產流程全過程成本管理新模式。首先，設立成本責任者。成本責任者可以是一個部室一個區隊或者一個班組，每個成本責任者對其產生的各類成本負責；然后，制定事前預算。利用如目標成本法或作業成本法的先進成本管理方法對企業的成本目標進行合理預算，將制定好的成本預算科學地分配到各個成本責任者；再次，進行事中的成本控制流程。以成本發生為流程，嚴格按照各項預算，對各個成本責任者活動及其資源耗費進行認真的監督和審查，把可能發生的成本偏差消滅在萌芽狀態；最后，進行事后的成本差異分析及成本責任者業績考核流程。通過各個成本責任者實際成本數與預算數進行對比，進行成本差異分析可以準確地找到出現成本誤差的項目，通過分析成本責任者生誤差的原因進而改善作業工藝提高作業效率降低成本，并反饋到成本預算編制流程，為編制下一期成本預算做準備。同時為了調動各個成本責任者成本控制的積極性，必須將成本管理的成果與職工的薪酬收入掛鉤，實施嚴格的獎懲措施。

（4）合理利用電費政策，避峰填谷，降低電力成本

一是，加強用電管理和消耗管理，制定消耗定額計劃指標，各成本責任者要根據計劃定額指標制定相應的措施，根據作業情況嚴格把控電力的使用與消耗，月末，對各個成本責任者的用電定額進行業績考核。二是，科學利用電費政策，避峰填谷，降低電力成本。合理運用電費政策不同時段存在電價差，調整井下主要生產機電設備的運行時間大型設備嚴格執行“避峰填谷”，按時停開機，優化供電系統，井下主排水泵安排在谷時段（零點至早八點）排水，綜采工作面及選煤廠洗選設備早高峰時段不安排生產，加強主要用電設備的維護和檢修，煤流系統運輸時必須堅持開機前先電話后信號，開機時先工作面后大巷依次開機，上一條皮帶上煤運到皮帶機頭時再聯系開啟下一條皮帶；各種耗電高的設備盡可能躲峰安排生產班次；行車調度要合理調整車流，均衡配車，降低尖峰負荷；采煤工作面刮板運輸機、井下的皮帶減少空負荷運轉，掘進工作面按照通風距離的變化及時更改局扇選型，全礦根據生產布局情況合理計算礦井所需風量，及時調整主扇風葉角度。三是，規范生產用電，各職能部門加強了用電監督檢查，機電部每月組織各單位進行一次井上下用電檢查，堅決制止違章用電，調度室負責監控井下主要設備運轉情況，嚴禁設備長時間空運轉，空轉超過10分鐘及時通知停止運轉，井上下新增加用電設備時，必須經機電部審核批準同意，并按機電部供電設計方案接電用電，安裝計量裝置，調整整定值，否則為亂接電視情節輕重給予相應處罰，機電部同時要積極查找并消滅計量死角，各單位要全力配合計量人員對全公司儀表進行檢查、調整。

總結

煤炭企業的成本管理水平直接影響企業的經營能力和發展能力，而目前煤炭企業在成本管理理念，方法，流程等都存在不同程度的問題。所以，在當前經濟下行的整體環境下，煤炭企業應該改變原有的成本管理模式，在借鑒成功管理方法的基礎上進行觀念的轉變和模式的創新，從而使煤炭企業通過成本管理實現企業價值最大化。

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