美團的估值最高可看千億

何艷

還在虧損中的美團點評，其IPO估值高達約550億美元，不過，有機構給出了更高的千億級的估值。對此，互聯網價值研究者尹生向《紅周刊》表示，美團如果能夠建立起穩健的商業模式，并證明未來具有可盈利的趨勢，加之所在領域的發展空間足夠大，實現千億美元市值并不難。他認為，在本質上，美團和亞馬遜、阿里一樣，都是在做生態，它們能否在自己的整個生態生產率方面建立優勢，以及生態生產率的優勢有多大，決定了公司能走多遠。

那么，美團點評的商業模式的現狀是怎樣的？其邊界又在哪里呢？就此問題，《紅周刊》與尹生展開對話。

美團能否進入千億級俱樂部 可從財務指標進行確認

如果它的營收達到150億美元以上，并且那時還能保持30%～50%的增長，就有機會突破千億美元市值。

《紅周刊》：美團點評招股書顯示，公司從2015年至今一直在虧損，但這沒有影響市場給予其近550億美元的高估值。您怎么看這種情況？

尹生：類似美團這樣的公司，其估值需要考慮幾種因素。首先，上一輪的融資估值是一個重要的參照。除非公司特別差證明是失敗的，一般都會高于最后一輪融資估值，而且風險資金都要求高回報，對美團這樣屬于稀缺品種的好項目來說，回報預期會更高。第二，從美團自身的發展潛力以及其未來保持或提高目前地位的能力看，它具備做大條件，再考慮未來市場留有足夠的發展空間，市場給予適當的溢價也是合理的。另外，從財務數據角度看，美團的成長速度和營收規模都很可觀。

所以，我認為美團目前的估值不算高得離譜，當然，這取決于你拿多久。從短期看，現在整個資本市場情緒并不樂觀，但從中長期看，這個市場發展空間非常大。我一直有一個觀點，生活服務領域這個巨大的市場最終足以支撐起一到兩家大市值企業。

從公司角度來看，美團目前真正的對手越來越少。如果有，阿里可能是一個，其它的基本上都已經不構成太大的威脅了。從阿里來說，因為它是一個集團，業務重點在實物電商，而不是生活服務，其業務目前還沒有完全整合，而且企業家精神可能不像美團這樣仍然由創始人團隊領導的企業，所以只要美團不出太大的“黑天鵝事件”，按照目前的態勢，它有機會在相當時間內保持對阿里的相對優勢。

《紅周刊》：那么，美團未來是否能進入千億美元市值俱樂部？

尹生：如果美團能夠建立起穩健的商業模式，而且證明未來具有可盈利的趨勢，由于生活服務這個行業發展空間足夠大，它未來是有機會達到1000億美元市值的。比如，如果它的營收達到150億美元以上，并且在那時還能保持30%～50%的增長?，F在美團還處于比較快的增長期，今年上半年的收入在20億美元左右，預計今年可以達到40億到50億美元。只要它維持目前的行業地位，我覺得問題應該不大。

《紅周刊》：美團能夠維持住現在的行業地位嗎？

尹生：可能性很大。生活服務行業有三個重要的競爭維度，即用戶入口（用戶規模是否足夠大，能否形成超強的用戶入口）、產業生產率貢獻（在所處領域生產率提高中貢獻的比重）、用戶價值（給用戶可以提供多大的價值）。

我一直認為，通用型互聯網產品或服務在中國市場已經很難出現超級巨頭了，因為通用型意味著現有的巨頭可以相對輕松地進入，事實也是如此，過去幾年真正建立起規模級地位的通用型企業屈指可數，今日頭條、快手、拼多多，它們的業務內容或模式還是相對虛擬輕質的，并抓住了移動互聯網的紅利（而且目前或未來面臨的挑戰也不?。阅軌蚯幸粔K市場，其他領域很少有能夠威脅到現有大公司格局的。通用型挑戰現有格局不易，于是針對某個行業做垂直運營就成為常用的策略選擇，而且在一定時間和規模范圍內，它能降低成功的難度，比如滴滴、攜程，但這并不意味著就可以高枕無憂。

觀察美團在旅游、酒店方面的快速崛起，其實說明了一個問題，生活服務相關領域，除非對垂直行業的供應鏈進行資源管控的能力非常強，否則會給美團這樣的超級入口提供便利，利用入口優勢，加上線下推廣團隊，它能夠快速地把其他業務也接入進來?，F在，從接入量來說，美團在一些時候已經有后來居上的勢頭。

美團目前在超級入口和用戶價值這兩個維度上，應該說處于非常領先的位置。超級入口上，前幾年餓了么是一個比較大的競爭對手，但餓了么局限于外賣這一塊，為什么最后被阿里收購了呢？我覺得也是面臨競爭壓力或出于新階段的需求，因為這個市場需要不斷去重新定義，需要有系統思考的能力，未來的競爭應該是系統戰，僅靠單一的業務已經很難去競爭。美團從最開始的團購時代到外賣、電影、酒店、旅行、出行等，就是在圍繞既有的平臺不斷增加用戶價值，強化用戶習慣——更多的用戶價值，一方面讓用戶有更多的服務可供選擇，提高黏性，另一方面可以吸引新的用戶。

在這兩個維度，美團現在應該至少領先其他對手3到5年時間，怎么算呢？就是從它做酒店、旅行這一塊開始，因為那是它第一個真正有意識的去擴張用戶價值的地方。

在產業生產率方面，美團也一直在做，包括給商家服務這一塊，但這塊拼的是綜合資源和能力，阿里集團暫時在這方面有優勢，不足就在入口，它很長時間主要面向的其實是B端，收購餓了么應該也是在彌補用戶入口短板。另外，用戶價值矩陣方面，雖然它有些業務也在做，但都分散在阿里旗下各個部門，目前看來，還缺乏主動積極的統一戰略。

既然是系統的戰爭，即便是垂直行業的領先者，也必須重新審視競爭并做出反應。比如攜程，前幾年似乎就有點低估競爭態勢，在合并了去哪兒后，似乎以為已經消除了主要的競爭，但沒想到美團很快就上來了。所以，攜程的問題在于行業不夠垂直，它在差異化服務和資源壁壘方面還不夠，比如供應網絡、酒店資源、相關出行服務資源，目前國內的競爭者已經趕上來，它的排他優勢可能只在海外這塊，國內公司如美團、阿里在海外都還差一些，但它們可以通過收購快速彌補這塊短板，目前還有一些可供收購的目標，另外，相對餐飲來說，酒店、機票相對標準化，對美團這樣的餐飲行業起家的公司而言，做起來可能并不難。

美團沒有邊界

我覺得美團進入的行業沒有邊界，它的邊界不是以一個個行業和業務本身去劃分的，而是以用戶習慣、用戶價值為依據的，這才是最核心的邊界。

《紅周刊》：其實美團每跨進一個垂直細分領域，就會面對如攜程、餓了么、滴滴等細分領域公司的激烈競爭，您怎么看這種狀況？

尹生：它們的發展道路完全不一樣。比如滴滴，如果它經營成一家出行公司的話，出行行業最大的機會就是自動駕駛。但自動駕駛的技術壁壘非常高，我感覺滴滴并沒有很大的決心去布局這個風口。因此，它只能往用戶運營這方面走，繼續做一家出行的運營公司。但在出行運營這一塊，滴滴的傭金率已經達到了約20%。對比來說，美團大部分業務傭金率在5%左右，那么進入出行業務如果只收10%的傭金，就已經算是非常高了，中長期都是有利可圖的。而且，滴滴的用戶體驗差異化還不夠鮮明，不能為它建立起足夠的壁壘。而美團介入出行行業，并不需要贏過滴滴，而只需要鞏固現有用戶，給用戶提供更多的服務。

所以，認為美團在每個領域必須做到第一才有機會的觀點，是認知上出現了偏差。我覺得美團做到行業第二、第三同樣有機會，因為美團的要求是全面的，它是一個超級用戶入口，外界看到的跨界都只是它提供的眾多用戶價值之一。

《紅周刊》：那美團入局摩拜用意又何在呢？

尹生：入局摩拜一事需要放得更高、看得更遠一點，這樣就不會擔心它的短期虧損。首先，摩拜這種服務共享確實是個剛需，而現在的問題是，單一的共享單車業務可能無法建立盈利趨勢。而美團做這件事對它整個生態的價值在哪里呢？除了共享單車的價值，它還能讓整個美團的服務更有差異化或抵消對手的差異化，比如，作為它主要對手的阿里有這種服務，所以即便只是一個防御，美團也必須要提供這種服務。

同時還能獲得成本上的優勢，比如不需要太多的廣告去吸引用戶，用戶本身的活動半徑是有限的，而且跟本地生活比較吻合，所以美團能夠保持數據的完整性，時刻在整個體系內運轉，由于數據完整性，在用戶體驗上美團也可以慢慢做得更完善一點。

另外，單說摩拜本身，它也可以有很大的改進空間。摩拜可以通過美團技術、用戶數據上的優勢，在投放上更加精準。前段時間共享單車有點跑馬圈地混戰的感覺，因為資本的推動，導致大家粗放式運營，一旦使用現有技術和數據進行精細化經營以后，投放、使用率、破壞率等都可以進行調節。放到整個美團的生態里講，摩拜的成本和收益又可以重新去定義了，它有很多分攤成本或者改進、縮小成本的機會，也有提高摩拜整個價值的機會，比如在系統內部交叉補貼。而單一公司就很難有這樣的機會，所以很難運營。

《紅周刊》：您認為美團生態的核心是什么？

尹生：美團的核心就在餐飲，從到店服務到外賣，它已經布局的很完整了。包括現在部分實體店也都是圍繞餐飲這個核心，因為餐飲是整個生活服務領域最高頻的部分。美團圍繞這個最高頻的業務先做布局，慢慢拓展到用戶的其他生活服務，但是這些生活服務和餐飲都是相關的。比如摩拜是一個中間交通工具，比如去酒店、出行時也有餐飲需求，所以都是圍繞高頻餐飲服務做出的具有高度相關性的擴張，并不是沒有來由的擴張。

用戶習慣上也是如此，用戶在這些不同的業務間，會有便利性考慮，美團把用戶便利性放在了很重要的位置。另外，產品本身，比如性價比上，美團也很重視。這種情況下，單就一家獨立的公司而言，比如那些垂直領域的公司，假如不能做出很大的差異化，就會處于很被動的地位。因為無論是用戶規模還是交易規模，從長遠來說，都沒法跟這種綜合性的平臺競爭。

此外，用戶在隱私保護及數據保管上，也會慢慢形成意識，因為交給一家公司相對比交給多家公司來說，要更加安全一些。美團這樣的綜合平臺，還可以去發展，比如讓用戶體會到類似于會員這種服務，或者用戶在使用一項服務的時候，其他的優惠套餐也推出來，未來這都將有很大的改進空間，遠遠高于那些垂直領域及業務平臺。

我覺得美團進入的行業沒有邊界，它不是以一個個行業和業務本身去劃分的，而是以用戶習慣、用戶價值為依據的，這才是最核心的。

美團生態強大壁壘

生態生產率的優勢有多大，決定了公司能走多遠。

《紅周刊》：用戶習慣其實是和用戶的遷移成本掛鉤的，美團該進行怎樣的能力建設？

尹生：用戶習慣是一個點，圍繞用戶習慣，它背后其實是整個系統，最終是提高整個生態的生產率。在過去，吃喝玩樂比較分散，而作為用戶日常高頻需求的領域，這時就不只是金錢開支，還有時間上的開支。而且這些業務之間往往有較強的關聯性，如果能夠找到用戶的這種關聯性，并且去滿足它，對用戶來說這也是一種很好的服務，可以建立很強壁壘的服務。因為它不是建立在單一的業務上，而是建立在系統地可以滿足用戶的能力上。這是改進的方向，未來競爭的焦點也正在于此。

《紅周刊》：跨領域的系統的服務會是一個很龐大的工程。

尹生：這應該是漸進改善的過程，生活服務和實物電商不太一樣。實物電商相對標準化，從平臺到最后用戶，靠物流公司直接送到基本上就解決了。但是生活服務產品并不標準，必須要用戶到實體店或者物流給送到，整個過程中，尤其是要去線下的話，交互的實際上相當于一個過程，整個系統和生態都更復雜，每一個環節都有可能出問題。

這樣的生態就意味著每個環節都很重要，既有員工又有投資人，還有飯店、供應商，以及服務員、外賣員等等，考驗就在于，整個公司有沒有生態意識，把這些要素都納入到整個生態里面去管理。比如，這幾天我就看到美團做了一個針對服務行業從業人員的服務，可以提供一些類似免費按摩等方面的服務，這其實就是很好的一個小點。未來生活服務行業在大的方向上沒有大問題的情況下，初期可能看的是規模，最后拼的都是精細化管理以及技術要求、用戶需求管理能力，因為它本質上就是一個服務業，服務業追求精細化管理。

這應該是一個比較慢的過程，但是這種緩慢改進一旦達到一定程度，新進對手反而很難有機會了。就像麥當勞、肯德基，本身是把服務業最后做到精細化運營，所以能夠不走樣進行全球擴張，一旦形成這種能力，就很難被顛覆掉，自然也就形成了強大的壁壘。

《紅周刊》：美團靠什么做到擁有強大的生態精細化管理？

尹生：我覺得應該是靠它的公司文化，包括它對整個生態的一種關懷，另外就是靠技術，因為很多細節最后還是得靠技術解決，還有領導者能力。所以，前些年很多人都在質疑美團全面擴張、處處樹敵，但實際上你會發現美團一點點變大，它在其進入的領域也很快做起來。王興聰明的一點就在于他能看到機會到底在哪里。屬于傳統垂直和通用型業務的機會的時代過去了，這是一個需要不停重新去定義市場、定義公司的領域。而美團從2010年開始到現在，八年的時間，從一個團購網站慢慢變成開始做外賣、做其他垂直領域，進而擴張出整個生態，核心目標是為它最核心的用戶創造更多的用戶價值。

美團當時如果一直停留于做團購，它幾乎很難走到今天。這也是我認為整個行業真正吸引人的地方，那就是它處于隨時變化的過程中，你需要隨時去摸索，然后找到公司可能建立確定性的地方。

《紅周刊》：您怎么評價王興其人？

尹生：王興從千團大戰走出來，并不是偶然的，他有超強的系統思考問題的能力。打個比方，我覺得他的整個大腦就像一臺計算機，把各種可能性都精確地考慮到，而且還具有相關性，這就能做到既有前瞻性，又能立足于當下。所以當其他團購網站在拼命擴張的時候，美團最初并不是跑在第一的，雖然在第一方陣，但卻是有節制的，屬于穩健擴張，最后當整個行業突然之間熄火的時候，美團反而儲備了足夠的現金，能夠快速擴張，然后去整合，這是他系統思考的體現。

包括美團后面逐步進入多業務，也是系統思考的結果。要是局限于一個領域，可能就危險了，反而創業家能夠隨機應變，這是最大的一個不同。為什么那些大公司里的業務負責人缺乏這種能力呢？其實，不是個人沒有能力，而是機制沒有賦予他這種能力或者責任，創業家能夠主動地做出選擇，快速的決策，我覺得這是創業家精神的體現。

《紅周刊》：王興之前也說過，美團是服務領域的亞馬遜，您怎么看這個說法？

尹生：亞馬遜在做價值運營這塊非常厲害，從電商到用戶端的硬件，到物流、云服務等，其實亞馬遜是在把整個產業生態方面，把那些重要的環節一點點做透，然后一點點地提高自己在產業中的價值占比。這是亞馬遜真正厲害的地方，它不是把自己僅僅定位成一個交易平臺，要是那樣，可能早就死了，至少很難達到今天的位置。

阿里也是在做生態，阿里的成功也是生態的成功。它也是從用戶端開始，用戶端有to B的、有to C的、有B to C、有C to C的等，它也有菜鳥物流、有金融、云服務等，本質上跟亞馬遜是一樣的模式，就是整個產業生態中做大自己的價值占比，然后每一個環節去補短板，提高自己所在生態的生態生產率。

美團其實也是這么一個路數，無非就是最后它的生態生產率是不是比其他對手要高出一些，要是生態生產率高出一些，這個生態上的公司都有利益分享，那么它們都會長期依附于它。所以，我覺得這幾家公司都是做生態，而且把生態生產率的提高放在首位，如果單獨割裂去看，很難看清楚。

從生態的角度來說，美團這種平臺型企業，它以后甚至可以選擇性地從服務電商往實物電商方面做，還有一些虛擬的服務也可以接上去，一旦美團去做這塊，我不會感到奇怪，這些都是很自然的過程，也就是要做大用戶價值。在成本可控或者提高整個生態生產率的情況下去做這些領域都是可以的，但是如果美團本身進入以后反而提高了成本或者降低了生產率，那我覺得就有問題。

因此我比較關心的是，美團需要慢慢建立一些標準，也就是如何擴展它的邊界的標準。美團要在其他領域擴張的時候，注意哪些是不應該擴張的，或者在擴張過程中有一套標準先去試驗，如果某個領域不適合進入可以不進。

《紅周刊》：關于這些標準，您有沒有什么看法？

尹生：這個很難說，舉例來說，好比打車業務，能不能找到比較好的方式，安全問題能不能比現有狀況改善一點，行業成本比如司機傭金率降下來以后還能有利可圖等。需要找到相對穩定的模式以后再去擴張，在這之前不要大規模擴張，我覺得美團可能已經有意識地在這樣做，但它的邊界可能不像我們傳統上認為的基于某個現有的有形的業務形態確定的邊界，它對邊界把握的要求會非常高，哪些業務該做或不該做，哪些業務可能到一定階段以后不適合做了，這些都需要建立一套指標。通過幾年檢驗，最后這可能就是它的核心武器了，別的公司不一定知道這些訣竅，所以我覺得美團現在搶到一個非常好的位置，接下來，無論是美團還是阿里，都取決于它們能不能在自己整個生態生產率方面建立優勢。生態生產率的優勢有多大，決定了公司能走多遠。