美團的盈虧平衡面

莊帥

亞馬遜取得的成效在京東這樣的實物電商平臺正在上演，美團也擁有同樣的機會。目前，外賣已經成為美團最具規模的業務，通過這樣一個點，美團可以滲透到整個餐飲行業的方方面面。

筆者在“美團系列”的前兩篇文章中重點分析了累加價值、高頻消費、開放平臺三只“利矛”給美團帶來的競爭優勢。筆者將在本文結合美團所處行業以及通過與亞馬遜、京東、阿里等中美大型電商平臺進行對比，重點分析美團業務規模化背后的可持續盈利能力。

但需要注意的是，業務擴展在賦予美團“以點帶面”的進攻手段的同時，亦存在隱憂。畢竟不是所有業務擴張都遵循前期巨額投入導致公司虧損，規模化之后獲得盈利的路徑——美團在實物團購以及早餐外賣業務上“折戟”就是很好的案例。

以點帶面的進攻手段

由于平臺型互聯網企業的盈虧平衡點不止一個，且多個點連接之后會形成“面”，因此出現了“盈利平衡面”這一說法，若僅用傳統的“盈虧平衡點”來評判互聯網企業，則容易得出錯誤的結論。

傳統的盈虧平衡點可通過人為干預的方式進行“點”的設定，在達到某一銷量或某個市場占有率時，可通過降低成本、提高售價、收購競爭對手等方式實現“盈利”。然而對于互聯網企業尤其是綜合電商平臺，則存在規模不盈利的業務，這些業務甚至都沒有“盈虧平衡點”的設定。如亞馬遜的圖書業務并不能給公司帶來很好的盈利，由于銷售圖書的準入門檻不高導致公司不斷面臨新對手的競爭。在這種情況下，亞馬遜為何仍不斷加大圖書銷售的力度，在美國設立6家實體書店的同時還開發出了Kindle這樣的電子書硬件？在筆者看來，通過圖書銷售，亞馬遜可以通過Kindle這樣的硬件推動電子書以及Prime付費會員的增長，并以此形成“平臺”，低成本、高效率地滲透到出版業。

雖然沒有消滅傳統書店，但亞馬遜的介入還是對傳統書店的經營造成了致命打擊。全美最大的連鎖書店巴諾在最近一個財年僅實現營業收入71.3億美元，凈虧損6890萬美元；而擁有40年歷史的Borders Group更是被迫關閉旗下所有書店，并于去年進入破產清算程序。這種“由點帶面”的發展模式讓單點發展模式的競爭對手甚至不知道自己是如何被消滅的，許多出版商至今都不認為亞馬遜是自己的競爭對手。

亞馬遜取得的成效在京東這樣的實物電商平臺正在上演，美團也擁有同樣的機會。目前，外賣已經成為美團最具規模的業務，通過這樣一個點，美團可以滲透到整個餐飲行業的方方面面。

在筆者看來，酒店、電影、旅行、票務、出行、家政等“點”在美團上市后會進一步加大規模，甚至不斷分拆發展（目前美團的酒店和電影業務已推出獨立的APP），形成“面”。而且不同的“面”之間可以通過再關聯形成更大的“面”，無限擴張。例如通過外賣，美團可以涉足無人送餐車；獲得支付牌照之后，在餐廳出現的集中收銀也會推動美團金融業務的發展。

“盈虧平衡面”成為美團高估值的關鍵所在，生活服務業務所涉及的實物的部分，如餐飲涉及的生鮮實物商品、電影涉及的電影周邊商品，也讓美團具有比實物電商更加寬闊的想象空間。與此同時，實物電商平臺也在不斷加大生活服務業務的擴張，這也解釋了為何阿里巴巴肯斥巨資收購餓了么、投資盒馬鮮生、獨立發展飛豬旅行和淘票票。當然，過去和現在正確的事情并不代表未來同樣正確，這也是筆者一直強調的核心商業觀點。例如，在1989-2009年不斷地開實體店實現規模化增長是正確的事情，但是在2009-2019年就不一定是正確的，到了2019-2029年這或許又將成為正確的事情。

美團的持續盈利之道

巴菲特坦言他看不懂亞馬遜，導致“股神”錯失了現在市值已高達9000億美元的亞馬遜。亞馬遜的收入和利潤從2007年起逐漸開始出現分化——2014-2016年，收入增長勢如破竹，連續突破800、1000、1300億美元大關，可凈利潤卻始終在零上下徘徊，2016年以來才有些起色。從亞馬遜的經驗來看，構建復雜的業務架構，通過業務規模盈利才是美團持續盈利之道。

阿里在美股市場備受投資者青睞，但阿里規模盈利的核心不完全是業務能力，更多的來自傳統的互聯網信息盈利模式，這個主要的模式體現出來的就是廣告收入。數據顯示，阿里2016年的廣告收入已經超過了百度。反觀亞馬遜則走上了一條真正以產業鏈業務服務為導向的盈利模式，其品類擴張、Prime會員、Marketplace開放平臺、Kindle、云計算等新老業務均是實實在在的服務與產品。

如果按照阿里的廣告盈利模式，美團完全可以依托平臺不斷增長的幾千萬商家，通過開發廣告平臺賺個盆滿缽滿。作為開放平臺的美團，在招股說明書里已經清晰地體現了用戶和商家的規模優勢：2017年，年交易用戶數為3.1億，同比增長20%；同期，京東的年活躍用戶數2.925億，同比增長29.1%，阿里的年度活躍用戶數為5.15億，同比增長16%，滴滴的年度活躍用戶數為4.5億。

在用戶數急劇增長的同時，美團的商家規模也在不斷膨脹。2017年，美團年度活躍商家自2015年的200萬增長至2016年的300萬，到了2017年又增長至440萬，或許在中國市場中大概只有淘寶這樣的平臺才擁有如此大規模的商家數量。2017年第四季度，美團的日均活躍配送騎手為53.1萬，全年自有配送網絡配送單數為29億。

這也就解釋了美團仍在持續夯實外賣業務的原因——與亞馬遜一樣，美團希望可以通過業務規模化的方式取得盈利。但這種定位的差異，讓很多人能夠看懂阿里、谷歌、百度的盈利模式，卻很難清晰地明白為何亞馬遜、京東和美團一直在不斷地虧損，遲遲才能實現盈利或者剛剛實現盈虧平衡。

風險與機遇同在

對于亞馬遜和京東來說，在主營業務實現規模化之后，市場競爭和滿足消費者需求使得關聯的業務機會隨之出現。亞馬遜在圖書業務實現規模化之后，為了滿足消費者一站式購齊的需求，開始了品類擴張。為了讓擴張的品類實現再規模化，亞馬遜將原來在規模化可盈利的品類上賺取的收益繼續再投入到新的品類當中，甚至需要融資來快速實現更多品類的規模化，以滿足用戶需求。

美團以平臺為基礎，通過外賣這個高頻服務，帶動了酒店、旅行、親子、婚慶等低頻業務，最終實現吃喝玩樂的一站式服務。品類擴張仍然是在滿足消費者最基本的購買需求，不過隨著消費的不斷升級，服務提升的業務機會便開始出現——這也恰好解釋了亞馬遜的物流服務剛開始發展需要巨額投入并導致虧損的原因，京東在大件、冷鏈物流以及美團在外賣物流上的投入也存在著相同的邏輯。

不可否認，美團的業務擴展同樣存在著風險和挑戰。首先是管理難度和系統性風險的加大。無論是品類還是關聯服務性業務擴張帶來的管理難度和系統性風險，美團和京東在品類擴張時都遇到過。例如，京東早年從3C向家居服飾品類擴張時就發現自營的模式不適合，開放平臺（POP）又存在著假貨的風險，直到自營的物流體系成熟再開放給POP商家后，風險才逐漸降低，使得京東的品類擴張得以進入快車道。美團則是從高頻行業向低頻行業擴張時，同樣面臨不同行業在平臺的不同需求，使得系統架構必須進行重大調整。美團還曾經嘗試過實物團購業務，由于生活服務類商品與實物類商品從需求到流程都有著巨大的差異，風險非常大，使得美團很快停止了該業務；外賣的早餐業務也同樣如此，雖然頻次很高，但是由于對時間的要求更高且客單價過低（一般在20元以內），使得該業務虧損過于嚴重，并且很難在巨額投入后獲利，該業務同樣被叫停。

所以說，不是所有業務擴張都遵循前期巨額投入導致公司虧損，然后規模化之后獲得盈利的路徑。由于不同業務領域未知的風險以及不可預見的問題，這樣的商業邏輯仍然需要企業不斷做出校正，才能保證良性的大投入大產出的循環。

（作者系百聯咨詢創始人，本文有刪節）