蘇寧云商的商業模式困境及建議

摘 要 蘇寧集團創辦于1990年，是中國零售企業的領跑者，經營商品涵蓋傳統家電、消費電子、百貨、日用品、圖書、虛擬產品等綜合品類。雖然在線下零售市場蘇寧取得了巨大的優勢，但隨著互聯網+時代的來臨和電商的崛起，蘇寧看到了電商領域誘人的發展前景，并于09年成立了自己的電商平臺-蘇寧易購，蘇寧易購的發展給蘇寧帶了巨額的利潤，但隨著蘇寧進一步推行電商化戰略，卻逐漸陷入了網絡零售市場份額增長緩慢，利潤下滑的困境。本文旨在通過對中國B2C市場的基本分析，結合蘇寧所具體推行的電子商務模式和電商化戰略，總結和歸納其利潤下跌的原因，并試圖基于對蘇寧云商的SWOT分析，給出關于蘇寧未來電商模式轉型的建議。

關鍵詞 蘇寧易購；零售；電商化戰略；B2C；蘇寧云商

一、蘇寧云商簡介

蘇寧易購是蘇寧電器集團推出的新一代 B2C 網上商城，2009 年 8 月 18 日開始正式上線運營。依托現在既有的全國性實體物流和服務網絡，蘇寧易購快速形成了全國銷售規模，并且呈現幾何式增長。2011 年開始，蘇寧開始持續推進云服務模式，追求“店商+電商+零售服務商”的“云商”模式。2013 年 2 月 19 日，蘇寧將公司名稱變更為“蘇寧云商銷售有限公司”，宣告著蘇寧“云商”新模式的正式面世。

二、蘇寧云商業績不佳的原因

據資料顯示，蘇寧近五年來ROE一直處于不斷下滑的水平，雖然蘇寧的電商戰略一開始為其帶來了豐厚的利潤和較高的資產回報率，但隨著時間的推移，蘇寧電商的發展也逐漸疲軟，蘇寧近年來不斷下跌的投資回報率充分說明了蘇寧的電商模式存在著一定的問題。

（一）外部原因

1.零售行業整體低迷，實體零售行業面臨轉型需求

我國社會消費品零售總額的增速自2010年不斷下降，零售市場整體正走向低迷。此外，政府督促轉型的持續性壓力以及電子商務的迅速頓起使實體零售業面臨整體轉型的壓力。因此，過去以線下零售為主的蘇寧云商在低迷的行業背景下正在面對轉型帶來的線下銷售業績增長緩慢及線上市場拓展困難的問題，企業績效負增長，盈利能力在轉型初期顯著下降。

2.消費者需求轉移速度快，消費者重視消費體驗

隨著互聯網的飛速發展及消費者消費觀念的改變，消費者的需求轉移速度在不斷加快，由此帶來消費者對商品質量和性價比及商品服務的要求不斷提高。而蘇寧云商在線上線下用戶服務方面的關注程度低，尤其是對線下消費者消費體驗工作與同競爭對手對比出來的不重視，是導致其線下銷售業績增長與資本擴張不匹配，資產周轉率低的原因。

3.中國 B2C 市場呈現“一超一強，群雄并起”的競爭格局

根據艾瑞咨詢數據顯示，中國B2C市場中，天貓的市場份位居第一，京東位居第二，蘇寧易購、唯品會、國美在線等企業尾隨其后。同時，天貓和京東之間市場份額差距巨大的同時也共同占據了中國81.3%的市場，遙遙領先于其他市場競爭者。中國B2C市場“一超一強，群雄并起”的格局壓制了蘇寧云商線上業務的拓展，市場份額的增速在2016年呈現出了負增長，因此導致了企業凈資產收益率的下降。

（二）內部原因

1.物流建設耗費資金巨大，建設周期長，短期看投入帶來的回報不明顯

蘇寧云商在轉型初期投入了大量資本用于建設物流體系，物流在蘇寧云商內部成為了一個巨大的成本中心，極大程度上了對公司凈利潤率造成了負面的影響，導致了其凈資產收益率的大幅下降。所以，物流中心項目和信息平臺的大量資金投入并不直接產生經濟效益，導致了蘇寧云商在轉型后盈利能力下降。同時，公司物流體系的建設相對于現有的銷售規模在2012-2014年間有所滯后，使得存貨周轉率及應收賬款周轉率有一定的下降。

2.并購融合度低導致收入下降，企業面臨資金壓力，財務風險加大

公司從2009年起至2014年發起了四筆大規模的并購，分別為并購樂購仕公司、紅孩子公司，PPTV公司及滿座網。但由于蘇寧云商缺少對于并購融合的管理經驗，公司并購成功后對被并購公司與母公司的融合改造的成果并不顯著，蘇寧云商公司合并報表收入收到了持續的負面影響，對公司毛利率和凈資產收益率造成了打擊。同時為了支持多起并購案、轉型和去電器化戰略的資金需求，蘇寧接連通過如供應鏈金融的融資渠道進行融資，使得企業資本結構出現巨大變化，財務風險加大。

三、未來蘇寧盈利之道——轉型建議

（一）校企合作，實現人才定制機制

人才作為企業核心競爭力，在整個蘇寧轉型發展中占據著重要的地位。隨著企業管理組織結構的變化，對人才資源的調整和創新也需要加快。一方面，蘇寧應該結合實際情況，大力引進專業化的人才；另一方面，蘇寧可以積極參加高等教育事業，采用校企合作的方式，從自身的需求出發，實現定制人才培養，為今后的發展奠定良好的專業人才資源基礎。

（二）資產證券化 ，實現融資渠道多元化

蘇寧的融資渠道主要集中為供應商融資和股權融資兩方面，這樣的融資模式比較單一。近些年蘇寧也選擇債券融資為蘇寧轉型提供資金支持，這種做法是有益于融資多元化的。融資渠道多元化可降低企業的財務風險，避免蘇寧擴張過快導致供應商融資中資金鏈的斷裂。可以嘗試股票融資、債券融資、資產證券化等方式，優化公司債務結構。

（三）自身能力再造

（1）升級線下服務，增強客戶轉化能力 升級線下服務，增強客戶轉化能力

隨著中國消費者觀念的升級，消費者更注重產品質量、消費環境、服務水平等因素。實體零售已經出現階段性回暖的趨勢，蘇寧需要抓住這個機遇。通過線上提供便捷的商品信息來吸引顧客到線下云店。同時升級線下服務，以顧客為中心，為消費者提供互動式的休閑、購物體驗。承擔售后、物流、供應鏈等線下服務，提升客戶的粘性。實行差異化戰略，與天貓、京東等競爭。

（2）加大技術投入，提升 加大技術投入，提升IT與物流能力

除了實體店服務體驗外，對于技術的加強也是必要的。一方面，利用大數據為客戶提供精準的產品推薦，不僅利于提高新客戶的轉化率，也利于提高老客戶的粘性。而這背后，是IT技術的較量。另一方面，對于以零售為基礎的蘇寧而言，物流可謂是它根基。蘇寧現有超過 600 萬平米的倉儲面積，幾個蘇寧云倉實力甚至高于京東的亞洲一號倉庫。蘇寧應利用自己已有的物流優勢，繼續加大技術投入，達到規模效應，以降低物流費用。

（3）發展 發展 O2O 金融能力

雖然蘇寧金融相對于 BAT 金融業務等已經失去先機，但互聯網金融模式尚未明晰。與京東、阿里等基于電商模式的金融不同，蘇寧基于 O2O 模式金融仍具有很大潛力。針對供應商提供的供應鏈金融服務對于蘇寧的零售業務而言，可以大大推動商品流轉，提高供應鏈的靈敏度。

（四）擴大市場，挖掘消費新需求

（1）品牌聯動，擴寬非品牌聯動，擴寬非3C家電市場

盡管蘇寧自轉型開始就一直強調“去家電化”，但蘇寧的主營業務收入仍有 95%由家電收入組成。而家電產品雖然客單價高，但重復購買頻次低，客戶留存率低。因此，蘇寧需要增加消費頻率高的產品的投放，如服裝、母嬰等快消品。“去家電化”效果不佳原因在于蘇寧的“家電”形象根深蒂固。最好的方式是與知名品牌合作，實現品牌聯動，以提高蘇寧在非3C市場的份額。

（2）細分市場，打造針對性門店打造針對性門店

蘇寧挖掘消費新需求最好的辦法是進一步細分市場。根據 STP 戰略，蘇寧可以開發一些面對特定用戶的門店，例如針對一線城市，打造商務男士的一站式商務門店，里面主要經營商務男士公文包、錢包、西服、出差用品等。全面的產品與優質的服務以增強特定用戶的粘性，進一步挖掘消費新需求，拓寬蘇寧用戶群，向全客戶邁進。

（五）把握新城鎮化政策熱點，促進物流配送體系高效化

通過前面對行業的一系列分析，我們可以看出蘇寧云商的轉型過程中面臨環境的劇烈變化而帶來的巨大挑戰，零售行業近年來持續低迷，消費者偏好及行為習慣發生轉變，京東、國美等強勢發展帶來的激烈競爭，使得蘇寧凈利潤率下滑。然而，我國推行的新城鎮化政策的集群效應實際上給零售行業的轉型帶來了巨大的機遇。據預測，截止2020年，如果中國城鎮化率達到62%，家電市場將有累計4.5萬億元的市場潛力等待發掘，其中2020年將有1萬億元的市場空間。隨著網絡的興起及普及，城鎮網購潛力正在被不斷激發，而且由于城鎮傳統渠道的復雜性和高成本也會為電商平臺創造更大的空間。

因此，為了突破自身物流建設瓶頸，實現提高市場滲透率，開拓新的市場，提升凈利潤率和發展效益，實現成功轉型，承擔社會責任的發展目標，蘇寧企業應把握發展機遇，通過對物流配送的建設以及新型城鎮市場的融資機會，提升企業硬實力以及可持續增長率。

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作者簡介：

應慶良（1997—），男，湖北赤壁人，漢，江西財經大學工商管理學院國際市場營銷專業本科生，研究方向：市場營銷。