你學(xué)習(xí)華為已經(jīng)持續(xù)多年了，為什么還學(xué)不會(huì)？

施煒

國(guó)內(nèi)許多企業(yè)學(xué)習(xí)華為已經(jīng)持續(xù)多年了。但令人奇怪的是：真正學(xué)到華為精髓的企業(yè)似乎并不多見(jiàn)。我曾總結(jié)了許多企業(yè)“學(xué)不會(huì)”的若干華為經(jīng)驗(yàn)。

1.堅(jiān)定的戰(zhàn)略導(dǎo)向

無(wú)論是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇和轉(zhuǎn)換，還是競(jìng)爭(zhēng)策略的組合和展開(kāi)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和擴(kuò)大，以及競(jìng)爭(zhēng)能力的積累和提升等，華為始終有清晰的認(rèn)知、明確的方向和管理邏輯。這才是競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)核所在。

2.惠及廣大員工的利益分享機(jī)制

眾所周知，華為創(chuàng)始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開(kāi)放、共享的利益結(jié)構(gòu)。組織成員共同的愿景、協(xié)同的愿望以及組織的合力需以利益機(jī)制為基礎(chǔ)。華為重視企業(yè)文化，但從不用虛頭巴腦的理念來(lái)替代利益。

3.大規(guī)模企業(yè)的內(nèi)部組織化

中國(guó)企業(yè)組織內(nèi)部很難形成大規(guī)模的合約，只能分化為權(quán)責(zé)邊界清晰的小型主體。這種體制，非常不利于構(gòu)建統(tǒng)一的能力平臺(tái)和發(fā)揮組織的協(xié)同效能。華為以復(fù)雜的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將內(nèi)部不同機(jī)構(gòu)、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫交錯(cuò)的協(xié)同之網(wǎng)。

4.知識(shí)型員工的管理

華為的主體是來(lái)源于一流大學(xué)的知識(shí)型員工。對(duì)這類(lèi)員工的管理，關(guān)鍵在于：既要充分保證和發(fā)揮其自主性、創(chuàng)造性，又要使其認(rèn)同組織、融入團(tuán)隊(duì)、樂(lè)于合作。華為的知識(shí)型員工管理的結(jié)構(gòu)化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎(chǔ)，招錄、培養(yǎng)、使用等多個(gè)模塊相互銜接。

5.長(zhǎng)期堅(jiān)守的核心價(jià)值觀

尤其需要指出的是，華為長(zhǎng)期遵循和踐行核心價(jià)值理念，使之成為重要的組織制約和牽引機(jī)制。華為這方面的做法，學(xué)起來(lái)也殊為不易。一方面，有的企業(yè)的價(jià)值觀本身是混亂的、模糊的；另一方面，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只想用企業(yè)文化規(guī)范他人，自己不受企業(yè)文化的制約，更談不上自覺(jué)踐行。

（華夏基石e洞察）