不到10家店的小型母嬰連鎖，什么新品它敢一次性進貨20萬？

李剛國

一個全新的品類，門店為什么敢一次性進那么多貨？進貨以后如何消化？

嬰童門店離開了奶粉與紙尿褲怎么辦？

這看似是一個聳人聽聞的話題，但事實正擺在我們面前！

對于絕大多數母嬰店而言，奶粉占比超過了50%，這個品類一直是絕大多數中小型母嬰門店的最大利潤貢獻來源！ 但隨著配方注冊制的全面實施，奶粉的品牌集中度正變得越來越高，母嬰門店在奶粉品類上獲得的毛利率在持續下滑。

紙尿褲雖然在絕大多數母嬰店的占比僅在15%左右，但是一個核心點在于，紙尿褲是高頻購買的商品，一直是幫助門店提升顧客粘性、形成持續進店消費習慣的戰略型品類。然而，紙尿褲作為一個標品，以及父母可預判的孩子成長周期及使用量的產品，已經成為母嬰商品中受電商及微商沖擊最嚴重的一個商品品類。

此外，隨著消費者的消費越來越趨于理性，以及移動互聯網的高速發展，零售終端對新品牌的推介難度越來越大，賺取信息差價越來越難。

在最近一次針對一二線市場大型母嬰系統的專訪中，筆者試問受訪者：你認為在一二線城市開店與在三四線城市開店的區別在哪兒？

受訪者的回答是：一二線門店面臨的競爭更為激烈，它不僅要面對同業競爭、電商沖擊，還要面對與百貨商場等大賣場的競爭；同時它面對著更為理性的消費群體，售賣的商品必須以主流商品為主，這就導致經營的毛利非常低！

而類似的市場情況，正在向三四線市場蔓延！

今天，奶粉和紙尿褲這兩個市場份額高、毛利貢獻高、顧客消費頻率高的三高商品，隨著新的市場環境和消費習慣的變化而發生了變化，門店將失去奶粉的暴利時代與紙尿褲消費帶來的高頻進店客戶，這兩個品類對門店的影響將是致命的！

那么，母嬰店應該如何做呢？換言之，母嬰店在品類管理上應該做出什么樣的創新呢？

四個維度

為此，佑童顧問機構對市場進行廣泛走訪，同時，對品牌商、渠道商以及眾多的母嬰系統門店做了廣泛的訪談；我們最終得出結論，母嬰店的品類創新應該圍繞以下幾個維度進行評估：

1. 流量。即一個新的品類能否幫助門店獲得持續的客戶進店量。

2. 增量。評估新的品類是在切割門店的存量生意，還是在幫助門店做增量生意？新的品類是否有助于門店整體生意額的增長？

3. 會員粘性。新品類能否在門店與顧客之間建立較強的社交連接？能否提升會員的進店頻率？這意味著門店所獲取的向顧客推送關聯商品的幾率會越來越高。

4. 匹配度。很多門店盲目引進大量商品品類，包括許多跨界商品，這時候我們發現，門店在消費者心目中的定位正在變得越來越模糊，影響了消費者對于門店的認知。

四大潛力品類

以此為依據，我們發現，有這樣幾個品類值得嬰童店關注：小零食，營養品，服務項目和創新品類。

【小零食】

之所以關注小零食，是因為筆者身邊一位經銷小零食的朋友曾經分享過“小零食的運作心得”。他說，怎樣能夠將小零食做好呢？其實很簡單，就是完成鋪市后要進行持續銷售跟進，只要跟進，客戶就會補單。

小零食這個品類，在門店的生意份額很小，但是有兩點非常值得關注，首先，它做的是增量生意，不會影響門店其他商品銷售；其次，只要商品好，顧客回頭率就高，會增加顧客進店頻率，毛利率也不錯。

但是，由于小零食的生意額絕對值小，很多門店不重視，通常只有顧客購買時，門店才想起補貨，經常會斷貨！所以，朋友給出的方法就是及時跟單，只要跟單客戶就會補貨。

【營養品】

營養品的銷售很多時候在于顧客的教育。

對于這個品類，佑童顧問機構也做過一個研究，得出的結論是：針對門店店員做一次產品培訓，產品銷售額可以翻一番；做一次培訓的效果一般可以持續兩個月；企業每次只能推介一兩種商品。

為什么說營養品會成為母嬰系統中快速增長的一個品類呢？因為，隨著配方注冊制實施，很多奶粉品牌的銷售及運營團隊開始轉移到營養品品類，他們正在幫助母嬰店快速地完成消費者教育，消費者也越來越關注孩子的營養均衡與健康；另外一個原因是，國家對大健康產業的重視，也會推動營養品的銷售增長。

而從合生元、新希望、澳優、飛鶴等企業先后通過在國外收購保健品工廠、快速布局營養品市場來看，我們可以判斷，未來，營養品將成為母嬰系統新的盈利增長點，并獲得更快速的發展。

【服務項目】

以嬰兒撫觸、游泳、產后康復等為代表的服務項目在過去的兩年時間里，在母嬰系統得到了快速的增長！但是門店需要注意的是，要根據自身的實際條件進行服務項目的增設——過去的經驗表明，并不是所有門店在服務項目增設后都帶來了相應的銷售增長。

【創新品類】

母嬰門店在考慮現有品類調整與增設的基礎上，一定要考慮創新品類的引進，品類創新將會給嬰童門店帶來更大的流量與收益增長點。

最近，圣元食品在行業率先推出一款液態的配方牛奶（布瑞弗尼）。在服務圣元與其渠道客戶進行溝通的過程中，我們發現，布瑞弗尼這支產品得到了渠道商的高度認可，尤其是一些中高端母嬰系統的認可。

在實地的市場走訪中，我們甚至發現有兩個不足10家門店（一個5家門店，一個9家門店）的小型母嬰連鎖就敢一次性上貨200箱（折合1200提）。

這是一個什么概念呢？一個系統，一個全新的單品，一次性進貨將近20萬元，零售價要超過30萬元——這樣一個新品類，折合到單個門店，進貨額要到2-4萬元/店。

一個全新的品類，門店為什么敢一次性進那么多貨？進貨以后如何消化？

在對這些門店進行持續跟進與訪談后，我們發現母嬰門店看中的不僅僅是這款產品可以幫助門店做增量生意、幫助門店提升顧客粘性，最重要的是這款產品與門店的顧客群體、現有的商品結構有著高度的匹配性！敢一次性進貨上百箱的母嬰門店都將這款商品作為戰略商品在打造！

作為戰略商品，這款商品對于嬰童門店有幾大吸引點：

·消費布瑞弗尼的都是高端消費群體，可以有效幫助門店調整商品結構；

·產品口感好，顧客回頭率高，這款產品有效幫助門店提升會員粘性與進店頻率；

· 液態配方牛奶是創新品類，其他門店沒有，不僅幫助門店做了增量生意，還有效地提升了門店在消費者心目中的“層次”；

· 門店運用了“儲值消費”的品牌推廣手段（顧客門店儲值298元，獲贈“3提”價值318元的布瑞弗尼試飲券），不僅有效地增加了目標顧客的“試飲”頻率，還綁定了消費者持續進店消費。

因此我們發現，母嬰店的商品結構調整與新品類的引進，一定要考慮商品本身是否自帶流量、是否可以幫助門店提升業績，同時還要考慮商品對會員結構調整、提升顧客進店頻率以及與門店自身實際情況的匹配度！