華為股權激勵實施效果研究

馬宇新

摘 要：股權激勵是企業為了引入和保留人才而采取的一項措施，近年來在我國企業中迅速推廣開來。本文通過分析國內股權激勵實施較為成功的華為，對其成功經驗做出一些總結，為其他企業提供相應借鑒

關鍵詞：股權激勵；激勵效果；華為公司

經過近三十年的成長與壯大，華為公司今天所取得的成功同良好的股權激勵制度分不開。華為公司股權激勵經歷了實股配股、股權改制、虛擬受限股、飽和配股和TUP計劃的發展歷程。

一、華為公司股權激勵方案

1、初創期的股權激勵方案

（1）推出背景

華為在1987- 1990年處于初創期。而當時的華為很難承擔起昂貴的科研支出，由于華為信譽不高加上金融政策的緊縮，融資對于華為來說是一件非常困難的事情。

（2）面臨的問題

當時推行股權激勵最直接的目的是希望籌集大量資金。

（3）采取的措施

1990年，華為全面實施股權激勵計劃（即員工持股計劃）。平均每位員工持有15000股股份。年末，每股分紅為0.7元，年末分紅約為10500元。到1997年，華為已經擁有70萬元的注冊資本。

在1997年股權重組后，當時2432名員工持有的股份由工會統一管理（占股份總數的61.8%），代表股東行使表決權，享有分紅的權利，但是只有在員工在公司時才能享有。在本次重組中，員工持股范圍擴大，價格為每股1元。

2、成長期的股權激勵方案

（1）推出背景

2001年，出現了互聯網泡沫的危機，企業想要融資十分困難。一方面，華為在2000年獲得了ISDN終端等巨大訂單。另一方面，大力擴展了海外市場，這些項目迫切需要大量資金。2003年，SRAS對通信行業產生了嚴重的影響，華為出口量大幅下降。思科和華為對財產權的訴訟使一些員工離職去往思科。2008年金融危機爆發，大量員工想要盡快將手中持有的股票轉讓出去。

（2）面臨的問題

華為在成長期需要解決問題是融資和穩定人才隊伍，實現有效的長期激勵。

（3）采取的措施

2001年，華為用虛擬股票期權取代原有的內部員工股票。行權期為4年，年度兌換額度是1/4。在這種方式下，員工未實現的股份增值收益與企業績效密切相關。

2003年初，華為采取三年鎖定期配股的方式，避免員工集體出走，穩定員工隊伍；在金額方面，普通員工每年最多支付1/4，核心級員工不超過1/10。

為了渡過新的危機，2008年10月，華為發布了飽和配額公告，根據員工級別核實虛擬股份配額數量并限制配置限額。

3、成熟時期的股權激勵方案

（1）推出背景

2012年，個人助業貸款業務被銀監會叫停，大多數員工為套現自己所擁有的虛擬股份而離職。2013年，國內市場飽和，華為將市場拓展至全球，需要招聘大量的國外優秀管理人員，而外籍員工無法參與當時的股權激勵制度。

（2）面臨的問題

如何對外國員工實施激勵。

（3）解決方案

從2013年開始，華為推出了TUP計劃，讓外籍員工能夠參與公司利潤分配。TUP計劃實施計劃如下：每年根據員工職位，級別和績效分配五年期權。員工不需要花錢就可以獲得相應的分紅和增值權。五年期限屆滿時享受飽和股票紅利，然后回歸為零，進入下一個周期。

二、華為公司股權激勵實施效果

1、初創期的股權激勵實施效果

（1）評價指標

在初創期，在財務指標上，我們采用凈資產總額，營業收入、凈利潤、營業收入增長率、凈利潤增長率來衡量實施效果；非財務指標上，采用業務范圍為衡量指標。

（2）實施效果

華為于1990年開始實施股權激勵。至1995年，凈資產由2萬元增加至70萬元，增長率為3400%；營業收入由1200萬元增長至15億，營業收入增長率為12400%；凈利潤由100萬元增長至1.8億元，凈利潤增長率為17900%。至2002年末，營業收入達到234億元，營業收入增長率為1460%；凈利潤達到24億元，凈利潤增長率為1200%。華為在初創期增長十分迅猛。

在此期間，華為的業務范圍和業務量也大大擴展。1992年，華為推出交換機和設備的開發，打開了農村市場，并且慢慢占領了鄉鎮市場，成為一些大中城市的C1和C2網絡供應商。

（3）效果產生原因分析

通過前后公司發展狀況可以肯定股權激勵的實施，為華為吸收了必須的資金，留住和吸引了大量人才。

2、成長期的股權激勵實施效果

（1）評價指標

在成長期，采用凈資產總額、營業收入、營業利潤、凈利潤、凈資產收益率、營業收入增長率、營業利潤增長率、凈利潤增長率和總資產增長率財務指標來衡量實施效果。

（2）實施效果

2003年初，華為采取三年鎖定期配股的方式。2003年，實現營業收入312億，增長額為78億，營業收入增長率為33%。凈利潤38億，凈利潤增長率為58%。

2008年10月，華為發布了飽和配額公告。經過改革，到2008年末資產總額為119億，同比增長了47%；銷售收入為123億，銷售收入增長率為31.22%；營業利潤達到17億，營業利潤增長率為87%；凈利潤達755億，同比增長了89%；凈資產收益率為20.83%。在全球電信設備制造商中位居第五。

（3）效果產生原因分析

此次改革減輕了員工的持股負擔，穩定了當時華為的員工。同時吸引大量優秀員工，這為華為在2008年后的發展提供了人才保障。

3、成熟時期的股權激勵實施效果

（1）評價指標

在成熟期，采用凈資產總額、營業收入、營業利潤、凈利潤、凈資產收益率、營業收入增長率、營業利潤增長率、凈利潤增長率和總資產增長率財務指標來衡量實施效果。

（2）實施效果

從2013年開始，華為推出了TUP計劃，該計劃讓外籍員工能夠參與公司利潤分配。2013年華為的凈資產總額為221億元，增長額為18億元；銷售收入為239億，銷售收入增長率為8.55%；營業利潤為29億，營業利潤增長率為41%；凈利潤為21億，凈利潤增長率為34.43%；總資產為244億元，總資產增長率為9.28%。財務數據十分亮眼。

（3）效果產生原因分析

TUP計劃吸引了大量外籍員工加入股權激勵計劃，購買股權的現金壓力大大減少，讓員工關注股權的未來升值狀況，從而實現了公司價值的提升。

三、小結

文章通過對華為公司的分析，發現華為的股權激勵有獨特之處，達到了較好的實施效果。首先，具有足夠的強度和廣度。通過分散股權，使得更多的工作人員持有更多的股份，強化了員工的主觀能動性，并且使得企業可以拓寬自身的融資渠道。其次，股權激勵機制堅持了公平公正的原則，嚴格按照企業內部工作人員的實際工作狀況和業績水平來進行分配。最后，華為公司的股權激勵制度與其經濟效益相結合，由此使得工作人員會為此而付出更多的努力來進一步提升自身為企業創造的業績。這些可以為其他公司提供相應借鑒。

參考文獻

[1]崔紅軍.證券學基礎[M].上海：華東理工大學出版社，2015：51-56.

[2]楊力，朱硯秋.股權激勵模式對股權激勵效果的影響—基于A股市場的經驗證據[J].經濟與管理研究，2017，（3）：102-108.

[3]王飛燕.基于企業股權激勵的實施模式研究[J].管理縱橫，2014，（17）：26-30.

[4]劉輝.尷尬的虛擬股權激勵[J].董事會，2015，（7）：15-18.

[5]王聰涵.從華為看虛擬股制度在中國的發展[J].管理觀察，2016，（24）：49-50.

[6]李靈坤，王明國.股權激勵案例分析——基于華為公司[J].商業會計，2015，（12）：22-25.

（作者單位：中南財經政法大學）