張涵從軍師到戰友的創業式投資

鐘士玉

2016年下半年的一天，天氣微冷，紅點中國合伙人，也是人人車最早期投資人的張涵與人人車創始人李健見了面，是李健親自去地鐵站接的他。

彼時的人人車正處在寒冷的低谷：對手瘋狂砸錢做廣告，自家卻因為資金和團隊問題不得不收縮業務。坊間甚至傳言人人車不行了。

兩人就在路旁的樹林邊走邊聊。李健呼一口氣，半開玩笑地說：“萬一我們不行了，就給你打工去。”張涵說：“沒問題。你放心吧，這場仗一定可以贏。”

紅點中國是一支成立于1999年的美國偏早期基金，自2005年進入中國后投下了40多個項目，包括奇虎360、樂逗游戲、聚光科技、璽誠傳媒、多盟、秒針科技、人人車、APUS、一下科技、趣頭條等明星案例，95%的被投項目都進入了下一輪融資過程，有十余個項目成功上市或被并購。

李健形容他和張涵的關系是“革命友誼”。回憶起狀態極差的那天，他感動于張涵從頭到尾都在以朋友的角度鼓勵他。之后，融完D輪的人人車越走越順，并在今年4月宣布完成了由高盛領投的3億美元新一輪融資。

“我們是很好的朋友。我之前從來沒有送過其他人——唯一送過的人就是他——也沒有到地鐵站接過人。”

軍師

有位創業者之前做類似“360手機衛士”的產品，花了兩年的時間，基本證明這條路走不通;但技術出身的團隊不想放棄，于是找到了紅點中國。

張涵投這個團隊的時候并不知道他們的項目會成長為現在廣為人知的梆梆安全，并靠移動安全技術在巨頭林立的市場站穩腳跟。在當時，面對這個正值低谷的早期項目，張涵決定投資是基于自己的一套方法論。

首先是市場，即看細分領域未來五年的發展方向和趨勢，是不是有快速變化的機會;其次是核心技術，這在張涵看來是“產品的厚度”的問題，他認為足夠強的技術有杠桿作用，也能形成“護城河”。

“要想這個問題：是不是我越做大，別人越難替代我？是不是下一個革命性的技術來的時候會把我干掉？”張涵更希望投資的是“和時間做朋友”的商業模式。

梆梆安全的核心技術打動了張涵，這項技術在全球處于相對領先的地位，而且當時基本可以產品化，張涵覺得是有機會的，就堅定地推進這個項目，并成功完成了融資。

接下來就是張涵和創業團隊一起設計商業模式和收入模式，根據創業者設計的模式去對照整個業態，看每個細節應該怎么設計，中間的轉化應該是什么樣子，然后看整體是不是可以運作，同時也看未來每一單有多大收益，具體經濟模型是什么樣的。

其中第一步是判斷產品方向。做to C的產品走不通，那to B呢？to B的產品，一部分做互聯網大業務，一部分做傳統開發，在這兩個方向上都需要有突破;在兩個方向都不明確的情況下，應該往兩邊都注入資源。

“互聯網側推廣速度快很多;傳統企業側推進速度慢，因為和中大型企業談，對方的決策周期相對長。”

在張涵看來，移動互聯網的發展一定是支付先行，這樣產業才能起來。創業者要做的是盯準時機，“高筑墻，廣積糧，緩稱王”。

2012年下半年到2013年，移動支付市場逐步迎來機會，手游開始變現，安全問題也隨之出現。梆梆安全適時切入，迅速把互聯網市場做了起來。

客戶來了，怎么賺錢？張涵與團隊一起梳理核心價值，得出的結論是：誰能在C端直接收到錢，誰對安全的剛需越大。于是梆梆安全確立了為頭部手機游戲廠商做定制產品的盈利方向，紅點中國投資生態中的頭部游戲廠商樂逗游戲也成了梆梆安全的大客戶。

戰友

張涵笑言，與創業者一起坐過的“過山車”非常多，但只要早期公司在一個地方發力，方向是對的，其他都是試錯的成本;主體發展足夠好，就可以一步步試錯。

因此，在創業者陷入低谷的時候，張涵給予他們的更多是鼓勵。他會講他看到的其他項目，告訴創業者這些過程是常見的，不代表結果一定會讓人失望。他把這樣一個狀態解讀為所有創業公司的必經之路，想成長就一定要度過這個階段。

這樣暖心的信任，被投公司的創業者幾乎都收到過。據張涵的同事張鳴晨回憶，如今已打造出秒拍、小咖秀、一直播等爆款產品的一下科技，在拿到紅點中國的早期投資后也經歷過一兩年的摸索期。當時4G還未普及，移動視頻缺乏必要的生態，一下科技創始人韓坤過來和張涵吃飯，說做得不好，要不找前東家把公司收了吧。

“當時張涵聽后就（給韓坤）分析了半天，說：‘還是應該堅持，因為整個市場大的方向是沒問題的。堅持了這么長時間，我們也作了這么多嘗試，在很多方面看到了積極的東西，再堅持堅持，當市場來的時候我們作好準備。還有一半資金，機會還在，因為我們在向著一個更大的終極目標努力。”張涵的同事張鳴晨現在還記得這個場景。

堅韌

微胖、圓臉、愛穿淺藍色商務襯衣的張涵容易給人一種憨厚的感覺，但他在分析問題時一針見血，坦率而直接。

張涵平時非常忙。他不會干預一線的決策，但會經常和所投創業者討論有關公司重大方向性的東西，比如有關競爭、更好的人才、更好的資源，比如業務重心怎么放、如何放大優勢，這時候他是“軍師”;創業者處在低谷時，他又會幫創業者提高心氣，這時候他是“戰友”。

對于張涵來說，投資的吸引力就在于有機會和創業者一起做出偉大的公司。

在轉行做投資之前，張涵在半導體公司英飛凌任職。他感謝這段經歷讓他能夠獲取第一線的業務經驗，也讓他的投資建議更接地氣;但他想做出更有成就感的事情。

“在投資領域，真的能扶植出一些好的公司來，可以把這個行業顛覆掉，或者令其升級。在這里邊你起到的作用就不是螺絲釘，可能是主扳開關的扳手。”為此他在2010年加入紅點中國，扎根到現在。

剛進入投資行業兩年，張涵就遇到了“項目寒冬”。當時由于經濟下行，大規模燒錢的團購大戰難以持續，資本市場快速降溫，VC都不太敢出手，而“資本寒冬”又引發了“項目寒冬”。

張涵挺過來了。他的堅韌和專注讓他成了同行眼中穩健的投資人，也得到了在創業路上同樣需要堅韌品質的創業者的欣賞。

投資對于張涵來說也是一種創業，所投的項目就是產品，而產品需要不斷迭代。在這個過程中，投資人甚至要比創業者更加堅韌。

焦慮與成長

讓張涵感到焦慮的是如何讓被投項目的業務更上一層樓。不過，隨著在投資行業扎根日久，不同項目的走向反過來也成了張涵培養sense（感覺）的養料，讓他在早期投資中游刃有余。

投資機構的風格不盡相同，比如今日資本是“押注型”，偏向在一個賽道押“獨角獸”;紅杉資本中國基金是“天女散花型”，偏向在一個賽道投不同的公司。紅點中國則定位在“生態型”，在大數據、云計算、SaaS服務、信息安全、AI領域都有布局，是產業鏈的思路，但希望被投公司之間能產生生態效應。因此張涵會常常思考如何讓這些兄弟公司高效合作，做雙方共贏的業務。他不斷汲取著紅點創投在美國的投資經驗，努力讓自己保持對前沿技術和市場趨勢的敏感度。

“創業不容易，需要堅持，需要走過很多彎路;但是堅信你能給用戶帶來足夠高的價值，努力去完成它，你就能成功。”而這，恰恰也是張涵十余年投資歷程的寫照。

說到這里，韓彥停頓了一下，笑稱：“滴滴可能還是不是我們的，因為我還是愛旅游。”旅游和閱讀都是韓彥自我學習的重要途徑。他認為，讀書可以使人活得更“寬”，而旅游是為了體驗各種文化，感受各種思維的沖擊，以此來啟發自己。

韓彥說，在光速中國成就更多的人，成就足夠大的事情，這種快樂“足夠厲害”。