萬華：中國企業需要這樣的“隱形冠軍”

當越來越多的企業在為“速度換空間”付出代價時，機會成本終于露出了其真實的面目。這些市場叢林中的“稀有物種”，也終于被認知到難得的價值。它們的存在不僅是為了證明某種堅持的成功，更是對未來的暗示。

改革開放的前30年，絕大多數企業走的是低成本快速擴張之路；后10年中有部分覺醒者，致力于價值鏈的打造，漸漸顯山露水，跨入了未來之門；而未來10年，將是中國高端品牌涌現的黃金時期。

但是，即便在前30年，也有企業找到了生長之道，即變化中的不變之道。也只有掌握了此道，才能以不變應萬變，萬變不離其宗。否則飛花漸欲迷人眼，各領風騷三五年，有更迭無進化，漸漸就整體失去了方向感。

低成本戰略已經走到了盡頭

低成本戰略是一種企業本能，因為這樣做來得最快，也最容易。只要你的產品比別人價格低，少賺錢，就能有市場。但是戰略的惰性，必然會在一種思維共性中相遇，于是價格戰狼煙四起。這樣經過一輪一輪的價格戰，很多行業自然就陷入了微利或虧損的怪圈。因為你的價格低，競爭對手比你的價格還低，到最后大家都沒有錢可賺，于是就陷入一個難以自拔的怪圈。

低價中標的游戲規則加速了更多企業的死亡，導致逆淘汰，“逼良為娼”，很多本來守規矩的企業變成了不得不隨大流，甚至走上搞歪門邪道的不歸路。

基于在跨國公司的實踐體驗，早在10年前我就開始大聲呼吁，希望大家轉型升級，并出版了一本書《2.0時代的贏利模式》，但是當時感興趣的人不多，有危機意識的人更少，真正去做的更是鳳毛麟角。因為那個時代市場紅利還在，市場需求旺盛，競爭還不激烈，大家都還能賺到錢，沒有人愿意醒來。

到了今天，市場經濟2.0已經成型了，新常態、新時代來臨了，大家開始感覺到壓力，部分人才開始反思出路何在。

“倒逼”是中國文化的一部分，也是凝聚共識的一種方法，但卻總是付出巨大的代價。這與西方企業所采用的前瞻性預判正相反，他們是未雨綢繆，國內企業則是“不見棺材不掉淚”，直到走投無路了，才會去想辦法，但是對于大多數企業來說往往已經晚了。因為競爭是一個相對的游戲，如果你想到了別人也想到了，那就扯平了，你不會比別人有任何優勢；只有你想到了別人沒想到，你做到了別人沒做到，你才會有暫時的優勢。

如何破解低成本戰略的難題？如何擺脫低價中標的魔咒？唯一的出路就是在產品創新上做文章。這話說起來很簡單，但是做起來卻很難，為什么呢？因為涉及背后的管理哲學，尤其是企業領頭羊的認知。如果企業家在管理哲學上跑偏了，僅僅在術的層面做文章是無濟于事的。什么是管理哲學？就是要回答最基本的問題：我們從哪里來？到哪里去？我們想做一件什么事？這件事有什么意義？這幾個問題看似很簡單，卻是絕大多數中國企業都沒有回答好的基礎問題。

我眼里最好的企業并非家喻戶曉

這里我想舉兩個企業的例子。

一個是山東煙臺的萬華化學，一個是山西太原的太原鍋爐集團。這兩個企業在中國波瀾起伏的市場大潮中，都有些不露聲色，卻是具備國際競爭力的優秀企業。這在同時代的中國企業群體中顯得很另類。

它們都是做B2B生意的，都是以優質優價在市場上競爭，在研發上做了大量的工作，在技術上遙遙領先，最后實現了厚利經營。它們的產品價格比同行都貴，包括國際上的同行。另外它們都是好雇主，懂得善待員工，讓員工過上體面的生活，讓員工快樂地工作，而這更是大多數中國企業難以企及的。

1.萬華化學：憑什么定位于世界品牌之上？

記得9年前第一次去萬華的時候，萬華的年營業額只有50多億元，但是稅后純利卻高達17%，這讓我大吃一驚！

在競爭激烈的化工產品市場上，國際上有巴斯夫、拜耳這樣的優質優價的國際巨頭，國內有很多低質低價的“游擊隊”，上下夾擊，做到這樣的厚利太不容易了。

到了2017年，萬華的營業額估計會達到500億元，利潤會達到100億元，稅后純利超過20%（我在寫這篇稿子的時候還沒有看到2017年的年報）。

近幾年我去萬華講過三次課，還分別帶領歐普照明的董事長及團隊、海洋王照明的董事長及團隊、領教工坊的學員前往參訪、學習過，得以近距離了解到萬華化學成功背后的哲學和邏輯。在我心目中，萬華化學才是中國最優秀的企業，不是之一。

也許你會覺得奇怪，為什么我會這么說？我們不妨來看看萬華化學是怎么做的—

?萬華的投資理念、市場定位、用人機制、創新精神、員工福利等，都與大多數企業不一樣。

?他們選擇投資大、見效慢、技術門檻高的行業去投資。

?他們的產品一定要優質優價，高于同行，甚至是高于國際巨頭。

?總裁會親自跑到世界各地去挖人才，三顧茅廬聘請優秀的國際人才加盟，通過銀發工程、終生提成制度等一系列措施敢于和國際巨頭叫板，敢于定位在國際巨頭之上。

這種魄力、這種自信，是其他中國企業普遍不具備的。當今中國，敢于把產品定位在國際知名品牌之上的企業屈指可數，茅臺酒、中華煙、云南白藥牙膏……還能數出來多少？大家不妨想一想。

之所以認為萬華是中國最優秀的企業，是因為它符合我心目中的判別優秀企業的標準。在我看來，優秀不是規模大，不是名氣大，而是有獨到的價值，能在國際上立足，讓競爭對手尊重，能滿足日益提升的消費需求。而這些，才是真正意義上的好品牌。

看看萬華的愿景就不難發現，在中國有這樣追求的企業并不多見，而真的去踐行的更是寥寥無幾。他們的愿景是：創建一家受社會尊重，讓員工自豪，國際一流的化工新材料公司。

愿景背后的道理是什么？那就是越來越多的中產階層消費者希望買到健康環保的優質產品，員工希望過上體面的中產生活，產品能在世界范圍內遙遙領先。

再往深處去挖掘，那就是理解社會的分層，中產階層要的是優質優價的好產品，與小康階層追求的物美價廉截然不同，與溫飽階層追求的價格最低更是有天壤之別。

談品牌升級，必須先理解主流消費群體的演變。萬華早在10年前就意識到了消費升級帶來的機遇和挑戰，提前做好了準備，等需求到來的時候自然可以收割。這才是市場開發工作的核心，需要對市場的演變趨勢做出前瞻性預判，需要提前好多年做準備。

2.太原鍋爐集團：比你先知20年意味著什么？

這是一家讓很多人覺得不可思議的企業。山西是煤炭大省，是資源大省，卻沒有幾家聞名全國的制造業企業和品牌。

2018年1月我帶領學員到太原鍋爐集團參訪，這是我第二次到來。進入園區，你會看到像商學院一樣的研發大樓，與傳統的重工業企業格格不入；植物園一樣的職工之家，有飛鳥、游魚、天鵝……簡直就是世外桃源。外面是冰天雪地，里面是鳥語花香。

其實，太原鍋爐集團是我的第一個咨詢客戶。

20年前，太原鍋爐的董事長帶著兩位高管跑到北京來找我。針對他們企業面臨的問題挑戰，我為他們做了兩天的診斷式咨詢，給他們指出了健康發展的路徑。

這段緣分說來話長。1997年我在青島講課時，有人做了錄像，把錄像帶給了太原鍋爐集團的董事長。董事長看后就被吸引了，硬是讓部下費盡周折找到我，希望跟我當面聊聊。

我當時并沒有開始做咨詢，也不懂規矩，就回復他們說：聊聊沒問題，但是要收費。不承想董事長就帶著借來的錢來了。

后來我知道，董事長在1985年曾經去美國考察學習生活過一段時間，所以對先進的管理體系有鑒別能力。我們一見如故。他們問我：是否知道你講的兩天的課程一共有多少字？沒有想過這事，我還真的說不上來。他們告訴我是幾萬字，因為他們一邊聽錄音一邊記錄，竟然整理成厚厚的一大本“書”，讓全公司的管理者學習。我聽后十分感動，沒想到國內居然還有這么認真學習的企業！

那個時候，很少有人聽說過市場營銷，對市場細分、目標市場選擇、挖掘客戶未被滿足的需求等專業問題幾乎沒有概念，面對行業內比自己大得多的企業，如何以小博大、殺出重圍？這就是1997年我們在北京西三環附近的皇苑大酒店討論的話題。

其實，直到今天，絕大多數中國企業還不知道如何做市場細分，也沒有目標客戶的概念，更不會想清楚如何差異化生存—這就是20年的差距。到了20年后的今天，太原鍋爐的產品能比競爭對手的價格高15%～20%，憑什么？就憑產品創新帶來的差異化價值，他們在節能環保方面已經走在了世界的前列—這才是真正的品牌，有溢價能力的品牌！國內外客戶愿意付出更高的價格來買他們的優質產品，誰也不傻，大家都會算賬。其實，只要你能告訴客戶到底能給他們創造什么價值，客戶就會買單。

當然，太原鍋爐集團取得成功的背后還有一個強大的技術團隊做支撐，那就是清華大學的一個研發團隊。他們互相成就—對清華大學來說，太原鍋爐是一個可以落地、可以實踐的平臺；對太原鍋爐來說，他們擁有了國際一流的研發團隊，這個團隊將空氣污染的水平降低了一個數量級，獲得了國家科技進步獎，領頭人也成了院士。

我的學員問太原鍋爐的董事長成功的秘訣到底是什么，董事長著重講到了兩點：一個是經營管理體系的建設，那是20年前我幫他們奠定的基礎；另外一個是找到了從美國回國在清華教學的技術專家，實現了兩翼齊飛。

可以說這兩件事是絕大多數中國企業都不會做的，畢竟很多人都沒有鑒別能力，不知道該聽誰的，這是問題的核心。在經營管理方面對標國際一流企業，謙卑地學習，努力地應用；在產品創新方面敢于大膽嘗試，不怕失敗，經過多年的投入、鉆研，終于取得了質的飛躍。這十幾年、數十年如一日的追求，是很多急功近利的企業不可能去做的事情。

非常巧合的是，去年11月份我和同事討論下一次（2018年1月）去哪里參訪時，就有人建議去太原鍋爐集團—因為以前我跟他們講過太原鍋爐的很多成功經驗。就在我們討論的時候，看到太原鍋爐集團常務副總轉給我的一份紅頭文件公函圖片，是太原市委辦公廳發出的，號召當地企業向太原鍋爐集團學習。這件事很神奇，我們事先沒有任何溝通，遠隔萬水千山，卻心有靈犀，是不是有點不可思議？