淺談目標成本法在軌道交通運營單位的應用

莫卉辛

【摘要】針對軌道交通運營的特殊行業特點，結合目標成本法的應用原理，從目標成本法在軌道交通運營單位的新線籌備設計、與全面預算管理的結合、運營定額管理和差異分析統計等方面展開探討。

【關鍵詞】軌道交通運營 目標成本法 預算集成 作業定額管理

城市軌道交通是城市發展到一定階段的必然產物，可有效緩解城市居民出行需求與地面交通資源的矛盾，關系民生需求，運營票價受政府調控，屬于典型的準公益性服務行業。城市軌道交通行業的經濟特性主要是建設投資規模大、建設周期長、投資回報慢、運營成本高，盈利水平低等。特別是城市軌道交通的后期運營及維護費相當地高，包括投入運營后的水電消耗，各系統設備設施的維護保養材料消耗以及大量的運營人員的工資薪酬支出，還有設備的折舊、更新改造成本等。因此如何在城市軌道交通運營行業采用合適的成本管理方法，逐漸成為軌道交通財務管理研究的重要課題之一。

根據軌道交通運營公司的經濟特性，由于其提供的產品是準公益性交通運輸服務，其產品具有無形性、異質性、不可分性和易逝性等服務類特點，與其運營相關的材料耗費、能源消耗、各類保養維護均需要外購成品，自身并沒有很多工藝流程來制造所提供的產品，因此可以認為軌道交通運營公司的制造成本比重并不高，反而對于成本的開發設計和使用維護的要求更為側重。

“目標成本法”是指以給定的競爭價格為基礎決定產品的目標成本，以保證實現預期的利潤的管理方法。而對于城市軌道交通運營單位就是依據城市軌道交通線網規劃的要求，考慮開通軌道線路的運載能力、開通后的客流量預測，以及平均售價的波動趨勢預測，從而對運營軌道線路的人、財、物、規章、技術、運作、安全等方面開展總體規劃和目標分解落實，這恰恰與注重全過程、全方位、全人員管理的目標成本法相契合。通過應用目標成本管理，逐一找出生產、管理、財務部門都公認的成本的因果關系，使軌道交通運營單位的客戶需求得到最大程度的滿足。本文擬從目標成本法在軌道交通運營單位的新線籌備設計、與全面預算管理的結合、運營定額管理和差異分析統計等方面展開簡要論述。

一、目標成本法在軌道交通運營單位新線籌備設計的應用

（一）總體運營籌備費的確定

新線開通運營籌備的目標就是保證新建線路由建設轉入運營，并實現載客運營。新線開通運營籌備目標策劃應該遵循政府對城市軌道交通線網規劃的指導，滿足新線設計功能的實現，并結合新線工程建設工期策劃安排。因此，軌道交通運營單位應該參與新線路工程初步設計概算的編制工作，不僅要考慮滿足試運營開通階段目標和竣工驗收目標的要求，還需要結合工程建設進度，圍繞運營單位現有的環境和條件，合理確定負荷聯合試車費用和生產準備及開辦費的總體成本規模，保證新線開通運營籌備能有充足的資金準備有序地進行。

（二）運營籌備分項目標的成本設計

為實現運營籌備總體目標，軌道交通運營單位需要將總體目標分解成若干個項目和階段來實現，而我們也可以運用目標成本法的市場定位法來確定各分項目標的成本費用。

（1）新線人員及組織架構籌備。運營單位應根據當地新線籌備對每公里人員配置方案，結合軌道運營當地勞動力市場的基本工資水平，參考已經成功運營的其他軌道公司的組織架構模式，分別制定出生產中心、職能部門甚至細化到各專業或各工班組的勞動用工配置以及相應的工資薪酬水平，從而上報當地監管部門來確定運營單位的工資總額。新線開通運營籌備還需要運營單位根據設定的組織架構和崗位設置，明確運營單位分管領導安排及分工情況、各責任部門的組織與分工安排，同時要落實各項工作計劃的責任人和檢查人，以及對應的分管領導。

（2）新線運營人員招聘與培訓。運營單位要根據新線籌備策劃目標，依據設定的組織架構和定崗定編要求編制招聘計劃，明確招聘各崗位人員的素質要求、招聘渠道、招聘方法和到位時間。

運營單位應結合人員招聘計劃來制定新線運營人員的詳細培訓方案、計劃，同時充分考慮城市軌道交通系統相應的專業知識要求、安全教育要求和相關技能標準，結合當地或外單位（具有城市軌道交通運營經驗的單位）的軌道教育培訓機構的資質能力、收費標準，從而全面、合理地制定出新線籌備運營人員的培訓成本費用。同時考慮到新線籌備及試運營期的人員流動問題，運營單位還應考慮相關的培訓增補成本和相關的培訓費補償方案等。

（3）新線資金與物資管理的籌備。資金籌備計劃主要是對試運營負荷聯合調試費的應用進行整體安排，以及對運營新線籌備中所涉及的設備設施所需的備品備件、設備維修用工器具和儀器儀表、營銷服務材料、車站相應服務設施等的資金需求進行全面編制資金計劃，為相應的物資采購提供充足的資金保障。

（4）對于新線籌備物資采購到位計劃要結合各專業需求進行編制，必須事先對建設單位將要移交的備品備件等進行了解和摸查，結合相關的機電設備采購合同清單和維保范圍，合理確定自購物資的范圍以及適合的規格型號，避免重復采購而造成不必要的浪費。

（5）新線能源供應籌備。對于軌道交通運營單位來說，主要的能源動力為電力供應和車站用水供應。一般來說，電費成本特別是列車牽引電費會占運營成本的約20%至25%。因此軌道交通運營單位在新線籌備初期應積極與當地供電局和水務公司接洽，了解相關的基本電價和水價、水電資源各項費用以及電力市場競價情況，并結合軌道列車的單位能耗標準，編制能耗目標成本計劃。

（6）新線維修維保、消防、安全、保潔及后勤保障等委外服務籌備。這些委外服務項目的計劃編制需要遵循設定的組織架構和定崗定編的計劃，結合車站和車輛段環境等資源條件，以及當地消防管轄機關、公安機關和衛生監察部門對軌道交通運營的各項管理規章的要求，明確委外服務人員招聘到位的時間表。同時委外服務籌備計劃還應充分考慮司乘人員、安保人員、保潔人員、維修維護人員以及食堂供應的作息安排，確保軌道行車工作的安全、有序開展。

二、基于目標成本的軌道交通運營全面預算管理

目標成本法主要體現為成本企劃，也是全面預算編制和控制的依據。全面預算則是成本企劃發揮作用的手段，以成本預算為核心，嚴格控制成本最低，以實現軌道交通運營單位的管理目標。

由于軌道交通運營單位是準公益性服務行業，嚴格執行預算資金控制，保證國有資產的有效運作是軌道交通運營單位的經營目標。在既定的概算成本和資金使用計劃的前提下，以市場目標線路平均票價為導向，在線路策劃與設計階段采用跨部門團隊合作方式，運用價值工程及成本分析等方法以實現目標運營成本規劃。基于目標成本法的預算管理的關鍵之處在于如何將已確定的成本費用分配、落實下去。

（1）事前控制。正如前文所述，將目標成本落實到軌道運營籌備的總體規劃中，落實到可以實現的“圖紙”上，用目標成本來真正約束總體運營籌備費設計以及應用價值工程技術進行分項目標設計。

（2）事中控制。基于成本企劃的全面預算將預算期開通的軌道線路納入全面預算體系。通過目標成本的層層分解，細化到運營單位各生產中心、各專業、工班組，既可以提高全面預算的全員參與度，收集全面完整的線路運營成本資料，又可以通過供應鏈管理、生命周期成本管理、跨職能團隊組織運作促進目標成本控制與成本持續改善。成本企劃的實行條件即為全面預算管理實行的條件。各部門的充分交流溝通是成本企劃所必需，也是編制全面預算所必需進行的環節，這樣才能確保預算編制落到實處，真實反映基層單位的需求，才能確保全面預算管理編制、上報及下達任務的完成。

（3）事后控制。事后控制又稱為反饋控制，指控制者在交易或事項發生之后，再分析實際績效與控制目標或標準之間的差異，從而采用相應的措施糾正偏差。預算執行情況的定期分析正好與目標成本的差異分析相契合，都能為軌道運營單位加強成本管控提供非常有力的參考意見，為制定改善經營措施提供詳實的數據支持。

（4）預算的管理控制。企業應當以預算作為預算期內組織協調各項經營活動的基本依據，并將監督預算細分為月度和季度預算，通過分期預算控制，確保年度預算目標的實現。此外企業的預算控制必須抓住重點，需要仔細審核其支出的合理性，實行剛性控制；對于一些不易區分的項目，可以通過總額控制（柔性控制）；其中，對于無合同、無憑證、未經程序審批的項目支出，堅決不予支付。

三、目標成本法與作業定額管理的集成

城市軌道交通是屬于集多專業、多工種于一身的復雜系統，通常由軌道路線、車站、車輛、維護檢修基地、供變電、通信信號、調度控制中心等組成，其涉及的相關專業眾多，包括線路、車站、隧道、車輛、供電、通信、信號、機電設備及消防系統。對于這樣復雜系統多專業的運營單位，單純運用目標成本法可能在實施時仍會遇到難以實行成本控制的問題，而如果完全運用作業成本法，則可能由于作業工作量大，程序復雜，在成本預測和計劃階段不能獲得準確的成本信息。

然而，目標成本法與作業成本法可以互相結合，相輔相成的。主要原因有：一是兩者在成本管理上都由產品的初層次推行到深入層次（工序或作業），都把成本形成的過程作為成本管理的重點，這使得推行目標成本法和作業成本法的許多工作基礎上達成了一致；二是目標成本管理的成本測算沒有細化到成本責任區域，目標成本無法向下分解，使成本責任無法傳遞，無法進行成本控制。而作業成本能幫助企業更加清晰分析成本的因果方法，支持企業分析優化經營成果，可以與目標成本法實現優勢互補。

我們可以將目標成本指標的層層分解落實到軌道交通運營單位的基層作業面，來控制作業成本，用作業分析與考核的結果修正目標成本計劃，使目標成本管理與作業成本管理形成一個閉環系統，以實現對運營成本全方位的控制。具體措施如下：

（1）對目標成本進行分解：將目標成本落實到軌道運營的基層作業班組，由各生產中心根據各自的專業特點和實際情況，按其內部各作業規程和工作量分解和細化到工班成本，就是每一種物料消耗都按規定的修程安排有明確的目標成本，縱向到人，從企業最高領導到基層單位，到每個班組，人人承擔指標，進一步落實各級成本責任。最后對測算的指標進行分類匯總，逐步形成科學合理的指標體系。

（2）作業成本核算與控制：首先確認主要作業和作業中心，并建立相應的成本庫，將所有費用歸集到成本庫。其次用資源動因將歸集起來的投入成本或資源分攤到每個作業中心的成本庫中。最后用作業動因將各個作業中心的成本分攤最終產出。軌道運營單位的成本控制應確立“大成本”觀，根據作業消耗資源的情況進行定額控制。比如車輛中心的檢修分中心應該根據年檢、半年檢、季度檢、月度檢、周檢的修程進度，制定出各種修程所需要耗用的人工人數、工時、物料需求的定額標準，并以此標準對實際發生的資源消耗進行嚴格控制、優化改善，從而提升檢修作業的質量和作業效率，達到切實降低檢修成本的目的。

（3）作業成本考核分析：這是成本管理的綜合環節。只有定期對成本進行考核、落實獎懲并建立有效的激勵機制，才能調動員工的積極性，使成本管理職能得到全面有效的發揮，實現目標成本。

四、目標成本責任制與企業績效管理

為了確保目標成本的落實，必須建立起目標成本責任制，加強成本考核制度，使責任單位的預算成本執行情況與單位、職工的各自利益相聯系，充分發揮機制的約束和激勵作用。同時應當征求各方意見，制定公平、科學、合理的目標成本考核指標體系，結合預算執行情況，進行綜合考核，并且考核指標與各生產中心、職工個人的薪酬福利、職業晉升和集體榮譽鼓勵相掛鉤。

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