華為管理的“道”與“術”

文 /吳春波

華為技術有限公司主要創始人、總裁任正非。

當年寫《下一個倒下的會不會是華為》這本書，總結華為成功核心的一點是：核心價值觀的成功。有的創業者的疑問是，創業之初最重要的是生存下去，產品要好，商業模式要有效，怎么能把這個看似挺虛的價值觀，落實到管理的方方面面，同時看到效果？

華為之“道”是常識，是共識

回答這個問題，我覺得對企業來講，一定要回歸到常識。華為的成功一方面是“道”的成功。“道”就是我們講的核心價值觀，文化、使命。但很多企業其實在“道”上是有問題的，企業空想的那幾個字不一定就是對的。比如華為說以客戶為中心，我們反思一下，我們到底在以客戶為中心嗎？還是你的下屬、你的干部、你的員工在以你為中心。我們到底以客戶為中心，還是以領導為中心、以上司為中心、以股東為中心？我們承載了很多社會責任，為這個負責、為那個負責，最后自己都不知道為什么負責。

首先，公司的“道”不一定就能在所有員工中達成共識。許多公司是以奮斗者為本嗎？不是，很多企業是以官為本。公司制度里，官越大，工資越高、獎金越多、股份越多，各種補貼、福利保險，其實都向官傾斜。說是“以奮斗者為本”，大家都有共識，但是現實上沒有達成共識。持續艱苦奮斗，也是同樣的道理。其實華為的道很簡單，就這么三句話。這三句話不一定是華為獨創的，而是回歸了商業常識。

嚴謹的制度是華為之“道”的支撐

其次，一個很重要的問題：怎么使這個“道”落地？我們很多企業有文化，但是，就像《共產黨宣言》的那句話：共產主義的幽靈飄在歐洲的上空。我們的企業文化也像一個幽靈飄在企業的上空，我們往往是說一套，做一套。什么才是真正的企業文化？就是要能落地，落地是關鍵。通過什么落地？通過制度。因此，制度是核心。企業光有“道”，沒有制度的支撐，價值觀永遠就只是一個口號。我們現在企業的偉大口號一點都不落后，比美國先進多了。但是沒有制度支撐，最后往往變成一句空話。

自我批判作為華為的價值觀之一，不是依靠單一的形式實現的，而是有多種形式。比如說華為的宣誓，每次12個人宣誓完以后，每個人還要就自己分管的領域進行宣誓，而且一年一次。華為的宣誓已經有十年以上了，而且各級干部層層都要在自己的部門里邊宣誓，高層們個個都要宣誓。這是制度建設，不是微博上、網上說的作秀。華為制定了宣誓的制度和規范，不是哪天想起來，我們宣一次誓，舉一次手就完了。并且是層層宣誓的，每一個人都要對自己的下屬、所在部門宣誓。華為從最高一直到最低第五層，每個主管都要向自己的員工宣誓。我覺得這不是一個理念問題，也不是一個形式，而是一個制度。

華為專門設立有自我批判委員會，是負責整個公司自我批判的一個臨時機構，指導公司各級、各個部門、各個層次進行自我批判。華為的《管理優化報》，就是華為自我批判的一個陣地。這個報紙剛創刊的時候叫《大簡報》，就是用來通報批評的。從第八期開始，就變成了《管理優化報》，實際上就是華為自我批判的一個平臺。《管理優化報》有兩個作用，一是自我批判，二是知識共享。

制度還算比較簡單，很好學，在各方面相似的情況下，把華為的制度挪過來就行。最難的是需要一種真情。好多企業也在學華為，學著表面，然后學兩天忘了。這么多年來，華為一直堅持著自我批判，我覺得這個“堅持”是核心問題，是最難的。華為的堅持有一股較真兒的勁在里面，很多企業是不較真兒的。只是用運動的方式來解決自我批判問題，今年弄一個自我批評年，批一年，明年再玩別的，沒有可持續的效果。

華為之“道”基于商業本質，“術”與“道”相通

現在有不少企業在學華為，大家往往會問，華為哪些地方可以學，是它的“道”比較好學，還是它的“術”比較好學？

第一點，核心問題，華為的“道”是可學的。華為的“道”是普世性的，是基于商業本質的。基于商業本質的東西在任何組織中，都可以使用，甚至公共組織也可以學。學習華為沒有任何障礙，但是需要悟得更深一層。

第二點，至于在“術”的這一層，比如說華為的制度建設、流程建設、人力資源體系，我覺得有一個學習的前提。這個前提就是對“道”的理解，要打通“道”，才能學習“術”；否則，就會遇到“道”的障礙。比如說華為的股權分享制，我們知道華為是全世界最大的員工持股公司，73000多員工持有華為的股份。實行員工持股，或者我們講利潤分享計劃，這是“術”的層面。這個“術”是否可學，首先要解決道路問題。很多老板看得很死，說我憑什么把股份給他？這個“道”悟不出來，就把華為員工持股的方法強行引進到公司，根本不可能。很多問題是因為“術”的學習，遇到了“道”的障礙；“道”打通了，可能“術”就比較順了。

落地為“術”：激發組織活力、保持上下一心

1.分紅只是手段，保持創業激情才是目的

華為的分紅大概開始于1999年，以前是沒有分紅的。分紅之前，員工的績效差異主要從工資、獎金來體現。過去20年前的所謂股權，收到的其實就是白條子。也就是說，第一批拿著白條子的那些人，對這個白條子未來能不能變成實實在在的銀子，我相信大多數人在很長一段時間之內并不抱多大的期待。但是，大家還是充滿干勁。所以，激發一個組織里、尤其是公司最核心團隊的宗教般的一種熱情、一種激情，是一個企業一定要追求的東西。

2.高層很少有“空降部隊”

華為EMT最核心的管理者，很少有“空降部隊”。先從華為的員工來源來看，華為堅持從學校招聘。當然也招有工作經驗的員工進入華為，也有一些是找獵頭公司獵到的，但是華為員工的主體是應屆生。核心高管都是華為的子弟兵，是從上甘嶺上下來，一步一步上來的，里邊沒有一個人是“坐直升飛機”，嘩一下提到高層的。

但是這不等于說華為20多年來，人就沒有變化。華為20多年來真真正正大浪淘沙過來的，就是剩下的中高層這些人。他們多數是從大學里一出來就到華為，在這個過程中，也有很多人離開。最終走到最高階梯的這么多人里面，大多數都是20年來就選擇了一個職業、一個工作單位。

3.用文化和制度雙重手段遏制山頭

華為對于山頭主義是嚴防嚴打的。怎么處理山頭主義，價值觀統一很重要。其次，華為在具體的組織結構和管理上：

第一，所有的干部，包括任正非都是兩年的任期。如果終身制，那肯定滋生山頭主義。我們說鄧小平偉大，很重要的一點就是解決干部任期制規范化，我覺得這是偉大性的歷史貢獻。

第二，華為干部能上能下。在你要形成山頭的時候，把你拿下來。能上能下成為華為干部管理制度的常態，誰上去、誰下來，現在太坦然了。當然這是由市場部辭職開始引發的，現在已經形成一種制度。

第三，華為的組織體系是矩陣化的。現在很多企業的組織都是功能型的，這是我的地盤，從我這過，必須留下買路錢；最后老死不相往來，部門之間有深深的鴻溝。華為實際上是通過組織變革形成流程化。

第四，削弱干部手中掌握的資源，把資源交給制度，交給流程。華為市場所有的員工都是非本地化的，本地化就容易形成小山頭。基本上在各層代表處，到目前，我知道最長的是干了四年，基本上兩年就要跳。要削山頭，就要靠制度建設，而不是依賴于人。依賴于人，就得寬容他，得向他妥協，慣他一身毛病，還不敢拿他。

最后，建設一個體系，培養后備隊。搞山頭的要立馬拿下去，但是很多企業不敢拿，因為后邊沒有人補上來。所以，華為形成了一個干部后備隊，拿走這個、換那個，照樣能干得好。這樣才能打掉山頭。既需要文化，也需要制度的一個PK。

灰度哲學：對人講灰度，對事講流程

任正非的灰度哲學經常被企業界和學術界提起，并被拿來與西方管理學作比較。不管是從國內還是國外，關于“灰度”的研究，好像沒有一個成熟的理論體系，但這個詞一直被大家沿用。任正非的“灰度”既不是中庸，也不是中間，也不是一種所謂的陰陽界限。我引用《華為基本法》的一句話：“我們尊重人才，但我們絕不遷就有功但落后的員工。”我覺得這就體現了一個灰度的意味。很多企業在強調“我們尊重人才”，走到了一個極端，只論業績，不看綜合素質或潛力；很多企業強調“不能懶惰”，到了極端就是一種壓榨，在珠三角、長三角經常有惡老板的血汗工廠，把工資壓得特別低。《華為基本法》里，到處充滿了這種灰度哲學。

華為的成功一方面是“道”的成功。“道”就是我們講的核心價值觀，文化、使命。

這個灰度不是開放式的，它是閉合的，是有邊界的。在邊界里面，我們要開放多元，但是前提是有一個限定。總結來說，任總的灰度主要是對人，不是對事。我們書里也寫了那句話，就是“對人講灰度，對事講流程”。比如在決策的時候，是民主決策；但是在執行和管理上，就是權威。這里面就充滿了灰度。從文化上來講，中國人喜歡中庸，其實中國人是最不中庸的一個民族。要不就是兩肋插刀，要不就是反目成仇。我們看人也是這樣，永遠是兩個極端，或者倒向這個，或者倒向那個。

西方管理學更多的是一分為二，而中國的哲學更多強調陰陽、強調辯證、強調一分為三，換一個詞，就是任正非的這個“灰度”。我們看到，喬布斯和任正非都很成功，但是喬布斯就是典型的一個非黑即白論者，要么是天才，要么是白癡，是一個完美主義者。而任正非是信奉灰度哲學，信奉合二為一。通往成功的道路事實上是條條大路通羅馬，不同的管理方法適合于不同的文化背景。