花王：“先人半步”的經營模式

張玉來

花王在先人半步的經營理念、企業邊界重構戰略等方面積累了豐富的經驗：邊界設計不僅降低成本、提高效率，而且成為獨自技術開發和品牌培育的重要手段；新產品開發是構筑競爭優勢的重要源泉；包括縱向和橫向的邊界重構若與產品研發密切關聯，其溢出效應非常顯著

就在神戶制鋼等一批日本企業造假風波余音未了之際，2018年2月，日本最大日用品生產制造商花王宣布，“該公司已連續12年被評選為全球最具商業道德的企業”。在頒獎典禮上，澤田道隆社長表示，花王集團在其130多年的經營歷程中，一直高度重視并堅持走所謂“正道之路”，今后也將繼續秉承這種精神。而據組織此項評選的美國紐約智庫機構Ethisphere Institute披露，花王是該獎項設立以來年年獲獎的唯一一家日本企業。

近年來，花王的經營業績也表現得非常靚麗。2017年其銷售額高達14894億日元，營業利潤率也達到13.7%的高位。而且，這種增長態勢仍在繼續。花王在其長期經營目標中指出，到2030年，花王銷售額要突破2.5萬億日元、營業利潤則要實現17%的目標、凈資產收益率（ROE）達到20%的水平。那么，花王的“正道之路”到底有怎樣的經驗可供分享呢？

重視基礎研發和“先人半步”理念

“基礎研究是花王的DNA。”花王社長澤田道隆2016年在接受《周刊經濟學家》采訪時曾指出，我們始終在堅持不斷地創新，在此基礎上，才能做到比別人提前半步發現消費者需求，而且能夠開發出能令人驚嘆、且為之感動的高附加值商品。這種重視研發、且要先人半步的經營原則早就被升華為花王集團的經營理念。在“花王之路”（The Kao Way）中，明確提出了企業經營的使命——從消費者和客戶的立場出發，全心制造優質產品，使之能為世界帶來喜悅與滿足感的豐富生活，并能貢獻于社會的可持續發展。

首先，花王重視研發的經營特征體現在其企業資源配置方面。在上述采訪中，澤田社長還披露，在花王母公司的6970人當中，約三分之一是研究員的身份。而且，公司對于研究開發投入費用每年在520億日元左右，基本相當于集團總銷售額的3.5%左右，遠遠超過了同行企業研發費用銷售占比平均2%的水平。不僅如此，花王研發費用在使用上也相對集中，主要用于分析人體本質以及泡沫等物質的基礎性研究。

其次，花王研發的基本戰略是“開發前所未有且具有劃時代功能的商品”。迄今為止，花王旗下的很多商品都具有劃時代意義的功能，也因此而經久不衰。從公司設立之初的高級化妝香皂“花王香皂”開始，到1932年的“花王香波”、1951年的“花王洗衣粉”、1962年的衣物防靜電柔順劑等。1970年推出的“美力香波”（Merit）最具代表性的商品，從最初的去屑、止癢功能，到之后又開發出弱酸性產品而適宜嬰幼兒嬌嫩皮膚，迄今它仍在市場上暢銷不衰，成為花王獨霸日本洗發水市場龍頭的殺手锏。

第三，以品牌塑造作為研發產品的重要目標，精心呵護每一款新的產品。1975年丸田芳郎出任花王社長之后，確立了要“走出洗劑工業”的多元化戰略目標。以成立研究開發本部等研究體制改革為契機，花王把品牌塑造融入到研發體制之中。1979年花王推出的衛生巾產品“樂而雅”（Laurier）就成為其旗下代表性子品牌。之后，1980年的碧柔（Biore）洗面奶、1984年“妙而舒”（Merries）嬰兒紙尿布、1987年衣物用濃縮洗衣粉“潔霸”（Attack）等，都相繼成為花王旗下的子品牌。

第四，以追求完美為基本原則，倡導實施“本質研究”。2017年8月東京電視臺村上龍主持的《寒武宮殿》專門為花王做了一期專輯。其中，花王旗下包裝容器開發研究所的稻川義則室長專門介紹了“一毫米容器的感動”，該團隊花費了整整20年時間，最終解決了香波替換裝瓶口的溶液殘留問題。“一滴也不能剩”，這就是花王一定要使消費者感動的追求完美的開發原則。而且，該節目還披露了花王內部設立了各種各樣、五花八門的“本質研究”機構，如專門研究香味生成的香料開發研究所、氣泡反應與控制的氣泡研究團隊等。

最后一點，切實傾聽消費者的聲音被花王視為實施研發創新的真正源泉。為了開發出真正具有劃時代意義的新商品，特別是使之暢銷不衰的關鍵是消費者能否接受。因此，花王的商品研發盡量避免了單向度開發，而是一種與市場、消費者之間的雙向互動過程。在東京都墨田區，花王公司設立一個特別機構——花王墨田事業場？生活者交流中心，這里負責收集處理消費者對于花王的各種咨詢要求或意見，其數量每年超過22萬件。所有被收集的各種信息立刻被數據化，第二天一早便能到達花王設在全國各地的各個組織機構。和歌山市花王“家庭研究所”負責柔順劑開發的山根有介指出，“為了尋找大家的各種意見，我使用花王該系統搜尋客戶的各種意見”。

縱向邊界重構與經營主導權

作為一家百年老店，花王經營歷史已經超過了一百三十多年。在這一漫長過程當中，通過不斷實施企業邊界重構來爭取資源、獲得更大經營主導權，這是花王經營的突出特征——以縱向邊界重構來調整經營資源，不斷確立更大、更多的企業經營主導權；以橫向邊界重構來調整業務領域，不斷實施事業擴張之路。

二戰之前，花王的經營成就主要體現在產品創新上，因為自1935年被納入日本戰時體制之后就難言經營自主權。1887年長瀨富郎創辦了“長瀨商店”，這是花王經營的原點。1890年長瀨富郎開始生產并銷售“花王香皂”產品，這是花王進入日用品市場的起點。1902年它建立了從原材料采購到最后產品包裝的一條龍生產體系。1925年長瀨商會更名為“花王香皂株式會社長瀨商會”。然而，就在花王初具規模并積累了一定經驗之際，它卻被國家壟斷型的戰時統制經濟體制所吞沒，它因此而失去了獨立經營的自由，一直到戰爭結束之后。

戰后初期，陷入經營困境的花王曾一分為三，企業規模與經營實力大為削弱。直到1954年，花王油脂與花王香皂再度合并，才重新組建起花王香皂株式會社。此次大規模企業組織調整也一度抑制了花王的生產設備投資，使之在傳統香皂市場競爭中處于劣勢。然而，一場技術革命卻給花王帶來了重大機遇，當時正值洗衣機在日本社會迅速普及，香皂市場迅速被合成洗劑所吞噬和取代，于是，花王便因禍得福地迎來了大發展的時代。

1953年，花王正式進軍衣物合成洗劑市場。相比其它競爭對手而言，由于花王將更多經營資源集中到合成洗劑產品方面，而且它還通過與外資企業合資——相繼與加利福尼亞化學公司、阿杜拉斯化學公司采取合資生產，早早啟動了表面活性劑的生產研發，極大促進了合成洗劑的技術進步，確立起競爭優勢。

但是，花王卻很快又遇到了新的難題——銷售額雖在不斷增加，但卻沒有帶來利潤率的上升。其原因包括：一是新進入者不斷涌入，最具代表性案例就是1972年世界巨頭寶潔（P&G;）進入日本，這使得市場競爭不斷加劇；二是原材料成本上升，特別是石油危機之后，各種原料價格猛漲；三是需求停滯，日用品洗劑市場從增長期轉入成熟期。為了應對新的形勢與環境，花王除了繼續開發新的產品之外，也著手實施縱向邊界重構，從而擴大經營主導權。

第一，實施渠道體制改革，獲得更多價格主導權。1963年，花王與福岡地區12家代理店共同出資成立福岡花王商事股份公司，以此對抗大超市的低價傾銷行為。之后，它又制定《銷售公司5年計劃》，1966年開始嘗試建立專賣公司。截至1968年，花王在國內成立了以半徑20公里為營業范圍的128家銷售公司。之后，與花王在資本、人事以及技術上具有密切關聯的花王專用銷售網絡逐步取代了原來松散的代理店網絡。

第二，采取銷售制度改革。花王將旗下商品登陸到“再銷售價格維持制度”，從而獲得終端銷售的更大定價權，以此避免陷入價格戰。同時，將銷售體系不僅視作花王產品流通的中心，更是利用其與市場緊密結合的特征，來協助研發改善和開發新的產品，提升商品力。1970年之后，花王又對獨立性較強的銷售公司采取合并和集約化措施，通過向其提供資本借貸、物流設備等形式，逐步強化了與銷售公司之間聯系。1983年，以東京花王銷售公司的成立為契機，花王實施更大規模改革，采取廣域集約化、多店鋪化措施。1999年花王最終合并了8大區域銷售公司，成立了統一的“花王銷售公司”，并在2004年實現100%子公司化。通過上述一系列企業邊界的垂直整合，花王對銷售的控制能力得到顯著加強。

第三，積極推動物流革命，不斷引進新技術。花王很早就重視如何削減物流成本，1970年曾實施“物流現代化5年計劃”——整編物流網點、修改交易規定、提升物流技術。它最早將托盤標準化引進到物流體系，大幅削減了成本。1973年它又實施“物流系統開發3年計劃”，開發出橫貫公司、工廠與銷售公司之間的“在線供應系統”，工廠能夠實時掌握銷售狀況以及不同產品的庫存，實現“生產入庫”以及“出庫”等作業的在線處理。1980年花王開發出EOS（自動訂購）系統，實現了銷售終端可以在線實時訂購花王產品。1981年它又推出了多品種、小批量配送物流體系，通過設立自動倉庫，大幅提升了物流效率。1985年花王又開發出MIS系統，建立起全新的銷售信息系統。通過新技術的不斷引進，花王對上下游的控制能力越加增強。

除了逐步強化對銷售等下游領域的控制力之外，花王的企業邊界垂直擴張還包括向上游拓展，而這種以原材料控制為特征的邊界重構又與橫向邊界拓展緊密關聯在一起。

橫向邊界重構與事業擴張

橫向邊界重構是花王不斷拓展業務領域和空間的重要手段，但這種邊界擴張卻始終圍繞著花王基礎研發展開，并與其垂直整合的縱向邊界重構緊密關聯在一起。

20世紀60年代，花王成功地從香皂市場邁向了洗劑領域，并受惠于其需求的爆發式增長而迅速壯大。但是，進入70年代之后，洗劑為中心的日用品需求開始減緩，步入了成熟期，這既與日本社會的洗衣機普及空間減小相關，也受到石油危機以及“公害問題”日趨嚴峻等問題的影響。在市場競爭日趨激烈的環境中，花王一方面通過強化研發、推出新產品，如酶素洗劑、漂白劑配合洗劑、濃縮洗劑等來穩固市場基礎，另一方面，它也開始搜尋拓展新領域。

首先，以研發為重點、向上游的垂直拓展中，實施橫向重構。為了應對競爭挑戰，花王自70年代就試圖通過各種邊界設計來實現原料自給。當時，合成洗劑“軟性化”趨勢非常顯著。所謂軟性化就是表面活性劑從硬質轉向更安全的軟性化，也就是其原料從烷基苯（Alkylbenzenes）轉向直鏈烷基苯（Linear alkylbenzene ）。日產化學公司是擁有直鏈烷基苯制造技術的壟斷性日本企業，為實現成本下降，花王另辟蹊徑，選擇與住友化學聯手和外資企業合資來實現自主采購。此外，在漂白劑配合洗劑方面，花王又與日本國內唯一生產該原料“過碳酸鈉”的日本過氧化物公司（Nippon Peroxide Co.，Ltd.）簽署了排他性的供應合同。而且，為了實現天然原料供給的穩定，花王還于1977年在菲律賓設立子公司，專門生產以椰子油為原料的高級脂肪酸。于是，經過上述努力之后，花王在原料以及素材領域創建了令競爭對手難以模仿的獨特供應體制。

其次，橫向拓展確立了明確的戰略原則。70年代，花王開始拓展香皂、洗劑等日用品相關的領域，以牙膏等衛生用品為始，逐步擴大到護發素、潤膚霜等領域。不過，花王的橫向邊界拓展確立了明確三原則：一是新產品銷售網絡使用既有渠道；二是原料盡可能實現自給；三是研發方針是必須與既有產品領域密切相關。通過積極開發和投入新產品，來穩固脆弱的銷售網絡，使其經營基礎夯實。

再者，與行業巨頭攜手是花王橫向邊界拓展的重要特征。1977年，花王與高露潔成立合資公司，正式進軍牙膏市場。在化妝品領域，花王先是引進德國拜爾斯道夫（Beiersdorf）技術，之后又與之成立合資公司，最終確立了花王旗下的新品牌“妮維雅”（NIVEA）。當然，自主拓展也是花王重要手段。80年代，花王在進軍生理用品及紙尿褲等新領域的同時，還創立了蘇菲娜（Sofina）等新化妝品品牌，產品線大幅豐富。在洗劑等傳統事業領域，花王也通過積極投入而開發出新的產品，如全身洗凈料、洗滌柔順劑等不斷上市，其中，最成功的案例就是1987年推出的衣物洗滌劑頂級品牌“潔霸”，上市兩年便占領了50%的市場份額。

1985年花王將公司名稱由“花王香皂”正式更名為花王，并提出了“全產品在線化”“事業多元化”等事業戰略，對旗下事業組織進行大規模改組，逐步形成了四大事業格局體制——個人護理、家庭清潔（household）、衛生和化妝品等。如今，花王旗下的四大事業支柱已演變為美容護理、健康護理、衣物家居和工業化學等新的格局。

海外市場：經營短板與潛在的巨大空間

花王的“先人半步”經營模式令其在日本國內市場獲得巨大成功。從1970年至1997年，它曾創造出“連續17年增收增益”的成長奇跡，把曾與之旗鼓相當、不分伯仲的獅王公司遠遠甩在了后面。

花王經營模式——先人半步的經營理念、企業邊界重構戰略等方面積累了豐富的經驗。其一，邊界設計不僅可以為企業降低成本、提高效率，而且可以成為獨自技術開發和品牌培育的重要手段；其二，新產品開發是企業構筑競爭優勢的重要源泉，如花王每年的新產品銷售額占到總銷售的30%左右，成為其拓展市場的重要法寶，而且，得益于其品牌力及技術優勢，花王新產品成功率高達50%，遠遠高于同行的25%；其三，包括縱向和橫向的邊界重構若與產品研發密切關聯，其溢出效應非常顯著。

盡管如此，花王經營現狀也存在著顯著的短板，那就是海外市場拓展的不利。事實上，花王邁向海外的步伐并不算晚，早在1964開始它便相繼在泰國、新加坡建立了分公司，截至80年代中期，其足跡已經遍布西班牙、聯邦德國、美國、墨西哥、菲律賓等地。但如今，花王總銷售額當中，日本占比仍然超過65%的比重（2016年），海外市場份額僅為35%左右。

不過，花王已經吹響向海外進軍的號角，它提出目標到2030年海外銷售要突破萬億日元大關。而且，花王在亞洲地區的拓展已經獲得極大突破，十年來銷售額增長了3倍左右。不僅如此，花王工業化學產品的海外開拓也取得了顯著成績，該業務的海外銷售占比高達65%。2006年花王還一舉收購了嘉娜寶化妝品公司（即鐘紡），為進一步開發亞洲市場奠定了重要基礎。

很顯然，當前的經營“短板”也為花王今后發展提供了巨大的潛在空間。那么，其“先人半步”的經營模式能否再暢通全球呢？讓我們拭目以待。

作者系南開大學日本研究院副院長