供電局客戶經理工作體系構建淺談

廖旭明

摘 要：隨著市場經濟的不斷深化發展，電力資源已經成為各行各業的重要動力來源，同時對于電力資源的需求量也不斷擴大，在這種情況下，供電企業之間的競爭越來越激烈，因此服務質量成為重要的競爭因素，同時客戶對于服務的要求也越來越高，客戶滿意度作為衡量服務水平的重要指標。本文通過對東莞供電局客戶經理服務工作現狀與問題進行分析，探討客戶經理服務工作體系建設思路與建設路徑。加強了客戶服務專業協同，為提升客戶問題解決效率及質量和客戶滿意夯實基礎。

關鍵詞：客戶經理服務工作 客戶關系管理

中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）12（b）-0170-04

1 客戶經理服務現狀與問題分析

隨著經濟與科技的迅速發展，客戶的用電需求持續增長，對于供電企業而言，來自客戶的要求和能源市場競爭的壓力以及供電企業自身發展和優化企業資源配置的要求，在這種形式對于電力企業來說既是一種挑戰，同時也是一種機遇，供電企業只有掌握客戶的真正需求，及時走出以往傳統的觀念，針對顧客的差異性制定個性化的服務，努力構建和諧的客戶關系。客戶是各個電力企業競爭的目標，所以掌握客戶的真正需求才能夠立足于市場。

針對當前客戶對于電力需求不斷變化，并且要求越來越高的現狀，南網及時認識到這一市場變化，并且制定了新的發展戰略，南網提出了“以客為尊，和諧共贏”的戰略目標，該目標表明將客戶放在第一位的計劃，事實證明只有這樣才能夠為自身贏得更大的市場，不斷提升公司的利益，同時對于促進經濟發展也有重要幫助，對于公司而言是立足于市場的重要策略。

1.1 客戶經理服務現狀

目前隨著供電企業改革的不斷進行，很多供電企業已經將“以顧客為中心”的管理思想放在了第一位，這在當今供電企業改革的大潮流中已經成為了主導的方向。為實現南方電網“創建管理精益、服務精細、業績優秀、品牌優異的國際一流電網企業”這一戰略目標，實施客戶經理制，促進供電企業適應市場經濟的發展規律，實現市場化、集約化管理，對外樹立供電企業的品牌形象，建立與客戶與供電企業互惠互利的關系[1]。東莞供電局積極響應廣東電網公司號召，開展了客戶經理服務工作。建立客戶經理服務工作體系，從專業化、差異化服務的角度出發，實現全覆蓋的客戶經理服務體系。總之，目前客戶關系的管理是當前供電企業改革的大背景在這個大背景之下，管理思想已經向著“以客戶為中心”不斷轉變，并且在實踐中很多企業已經逐漸開始推行適合自身的特色服務，力求實現對客戶的個性化服務。

1.2 客戶經理服務問題

盡管一直以來，我國的供電企業就其客戶服務方面都在不斷進行改革，并且已經取得了較好的效果，但是從整體上看，由于起步較晚，所以發展很不成熟，在改革中存在很多問題，只有正確認識問題，才能夠及時解決，使得改革不斷完善。客戶經理服務存在的問題包括以下幾個方面[2-4]。

1.2.1 沒有樹立“以客戶為中心”的服務意識

服務的主體實施者是員工，所以員工的服務意識直接決定了服務的效果，目前我國電力企業中存在個別員工服務意識薄弱的問題，導致這個問題的原因就是他們還沒有樹立“以客戶為中心”服務意識，依然處于傳統的服務理念之中。

1.2.2 客戶經理隊伍素質亟待提高

各行各業之間的競爭歸根結底都是人才的競爭，供電企業自然也不例外，想要做好客戶服務工作，一支優秀的客戶經理隊伍是必不可少的。目前，我國供電企業中急需優秀的客戶經理隊伍，初次之外，人才的培養機制也尚不完善，很多市場中先進的管理技術和競爭技術都沒有積極的被運用于自身，很多客戶經理對于營銷的知識還不熟悉，知識更新速度慢，導致自身業務水平較低。

1.2.3 沒有建立和完善客戶服務工作協同機制，推諉嚴重

在供電企業之中，營銷部門主要負責客戶服務工作，這項工作不僅僅是關系到直接的客戶服務工作，還包括很多生產、調度等方面的內容，因此涉及到多個部門，在這個時候各個部門之間就會存在推諉的現象，對于一項任務，由于缺乏服務意識，所以責任無法落實的情況時常發生。總體來說就是因為沒有建立完善的客戶服務工作機制，所以導致部門之間推諉責任的現象嚴重，就營銷部門自身而言，他們的服務也存在問題，首先表現在客戶服務資源充分利用沒有得到充分整合方面，所以問題的解決效率比較低下。此外，調度機制也并不完善，專業有效的服務調度指揮系統沒有建立，同時監督工作也并不到位。

1.2.4 部分地區創新嘗試客戶經理制，存在問題較突出

自從意識到思想觀念需要及時轉變以來，供電企業針對客戶服務方面就提出了很多戰略計劃，部分地區已經建立了適合自身發展的客戶經理服務體系，并且在逐步實施，很多企業加強了與客戶之間的溝通，針對該項工作制定了很多策略，使得客戶工作的推進得到了開展。但是目前仍然存在一些問題，主要表現為客戶經歷了的職責尚不明確，人員任用水平也參差不齊，績效評價體系并不完善等，這些問題都極大的阻礙了客戶經理制度的發展。

1.2.5 有待加強維護客戶關系，突破社區客戶關系

針對客戶用電之間的差別，供電局應該建立個性化的服務機制，針對不同的客戶制定具有差異性的服務計劃，目前在這個方面供電局的表現較好，主要體現在大客戶、重點客戶、以及農村客戶的關系管理方面，在上述客戶中管理工作的成效顯著，并且服務也較為完善。但是在社區居民客戶的中間層級之中，管理工作仍然處于偏弱的狀態，由于管理方面的缺陷，所以客戶的回訪率也相對較低，很多時候社區客戶的工作在落實時都存在一定的難度，因此做好社區客戶的聯系服務活動是目前的重點工作內容。

1.2.6 客戶信息管理匹配度低，客戶服務完善面臨瓶頸

為了方便供電企業工作的進行，同時也是為了給客戶提供更好地服務，所以客戶的信息應該及時更新，保證信息的準確性，建立客戶經理與客戶匹配較高的信息管理體系，但是由于客戶在自主更新信息方面的積極性并不高，而供電局想要實現每個客戶的信息更新工作量又巨大的因素，所以目前客戶的信息管理方面存在匹配度較低的問題，這使得客戶的服務工作受到了極大的影響。

1.2.7 考核計劃未落實，未形成閉環

在訪談與調研中，僅有34%的供電分局制定了客戶經理相關考核計劃，并且在實際操作中，考核計劃未落實完整，分局簡單將客戶經理的工作表現作為考評的加分項，或進行表揚，未形成客戶經理服務工作體系閉環管理。應形成統一的客戶經理考核標準，加強客戶經理服務工作體系的考核管理。

2 客戶經理服務工作體系建設思路

2.1 理清工作脈絡，明晰工作方法

針對當前供電行業市場的發展情況，東莞供電局提出了建立“客戶經理+服務調度+客服工程師”的客戶全方位服務“三項機制”組織結構，這是針對客戶經理服務工作體系的新型建設理念，重點在為客戶提供更好的服務，進而使得企業自身立足于市場，擁有更好地發展前景。首先，應該明確各個部門的工作職責，制定并且完善客戶經理的工作內容，建立和諧穩定的客戶關系，針對不同類型的客戶提供不同的服務。其次，向公眾樹立積極的形象，樹立自己的品牌，并且對于客戶經理服務制度進行積極的宣傳，深入到群眾之中。最后，針對自身每個階段的服務效果應該進行總結，正確對待客戶提出的建議，每個階段都需要在反饋中反思，只有這樣才能夠不斷完善自身的服務。最后一點就是，將自身的服務制度推向大眾，實現全全局的推廣。

2.2 夯實理論基礎，提高服務質量

隨著客戶對于供電的要求越來越高，供電企業應該意識到想要在激烈的市場中取得優勢就必須要滿足客戶不斷變化的要求，同時力爭為他們提供更好地服務工作，因此建立客戶管理是重要的。客戶關系的管理核心就是“以客戶為中心”，對于不同類型的用戶應該差別對待，建立個性化的服務理念，實現資源的優化整合，并且提高服務人員的綜合素質，提高他們的服務意識，滿足客戶的需求[1-5]。

2.3 優化組織架構，提升管理水平

針對客戶類型的差別性，東莞供電客戶經理也有所差別，市場營銷部、客戶服務中心、縣區供電局等各種客戶經理都是其組成部分，大致可以將他們分為高級客戶經理和客戶經理兩個種類。對于用電的客戶也分為七個種類，分類的依據是他們的負荷等級進行劃分的，最高級別的負荷是劃分等級的第一要素。這種等級劃分客戶經理和客戶的方法有利于制定個性化的服務制度。在每個客戶類別中，應該設置服務組長，這樣可以更加具有針對性的進行日常工作的管理。客戶類型的劃分，以及管理每個類型客戶的客戶經理如表1所示，表2還列出了每個類別的客戶經濟所屬的部門，以及他們所應該承擔的職責。

具體如下圖所示。

由上述表格可以看出，各個部門的職責都得到明確，每個類型的客戶經理都有其各自所屬的部門，以及所要承擔的具體職責，這種管理制度有助于部門之間的協調合作，同時也可以使得工作有序進行，既提高了工作效率，同時也保證了工作質量。這種將客戶與客戶經理建立對應聯系的管理方式，做到了個性化服務管理，外加客服工程師的協調配合，可以為客戶提供更加專業的服務。從整體上而言，建立客戶與客戶經理對應的服務管理系架構，該架構使得東莞客戶經理服務工作取得了較好的成效，同時也為服務體系的建設建立了堅實的基礎，值得東莞供電企業在激烈的市場競爭中取得了優勢。

2.4 明確工作標準，健全工作流程

2.4.1 編制業務指導書

為了實現更好的客戶服務，應該制定客戶經理和客戶工程師制度，根據客戶的差異進行類型的劃分，每種類型的客戶都應該設置相對應的客戶經理為其進行服務，此外，為了提供更加專業化的服務，所以需要客服工程師的參與，為了明確工作的標準，應該對工作的流程不斷完善，編制相應的業務指導書是一種可行的方法。通過編寫指導書對工作人員所承擔的職責進行明確，并且還可以實現各個流程的標準化，對于客戶經理和客戶工程師來說指導書為他們的工作內容提供了方向，并且實現了管理。在客戶管理方面，編制指導書的方法可以為客戶提供更加優質的服務，也有助于供電企業與客戶之間的溝通。

2.4.2 完善工作流程

根據業務指導書內容，設計工作流程，工作流程應結合客戶需求傳遞機制與客戶服務協同機制，以服務客戶全覆蓋為導向，將客戶經理工作內容細分為基礎用電服務、客戶關系維護、客戶信息管理、客戶服務渠道。供電企業想要在激烈的市場競爭中取得優勢，爭取更多的客戶資源是重要的，所以為了更好的為客戶提供服務，供電企業應該及時或者是預料到客戶的需求，這就需要客戶經理對客戶的生產與經營狀況主動進行了解，將潛在的需求及時匯報給高級客戶經理，之后由其進行審核，最后得出客戶需求的分析，再進行上報，由上級根據匯報結果制定服務計劃。此外，還應該建立客戶服務協同機制，保證客戶的訴求可以得到較好的協商解決 ，對于嚴重的問題，應該設置客戶訴求升級處理機制。為了保證能夠及時了解客戶的需求，供電企業應該定期舉辦為客戶服務的委員例會，對于客戶提出的訴求應該認真對待，保證客戶體驗，并且對于價值性較高的問題應該對客戶進行全程的跟蹤服務。

2.5 建立考核機制，實現閉環管控

客戶服務評價機制包括對客戶經理以及客服工程師的服務考核評價。構建完備的考核指標庫和考核推進方案，從長期到短期分階段推進考核閉環工作，考核制度是評價服務體系的重要標準，所以考核體系的制定是重要的，在監理考核機制時應該將客戶體驗客戶滿意度作為重點的考核內容，同時應以此為導向制定考核機制。由于客戶是巨大的，所以在年度或者是季度考核時應該進行抽樣服務，以此來調查客戶的滿意度。對于客服工程師的評價機制在制定時應該從客戶問題解決的質量角度出發，進而實現客戶經理服務工作體系的閉環管控。

3 客戶經理服務工作體系建設過程

客戶經理服務工作體系建設是一個由點到面的擴展過程，具體來講包括以下幾個方面。

3.1 前期籌備階段

從東莞供電局、市場部以及供電分局選取適當數量的人員成立客戶經理服務工作體系建設相關小組，從“客戶不分類統一配置客戶經理”到“客戶分類配置客戶經理”建立工作推進計劃。可以通過設置試點單位的方法測試方案的可行性，前期籌備階段應該按照客戶的類別、數量以及分布情況等對用電客戶進行分類管理，之后組建合理的客戶經理隊伍，最紅需要將試點單位的客戶名單上報給服務中心，讓他們做好備份工作，通過試點工作的實施情況，可以評價出方案的可行性。同時建立“客戶-客戶經理”匹配全量數據庫，全量數據庫是實現“一對一”客戶服務的核心關鍵和服務基礎。

3.2 試點實施階段

客戶經理服務制度并不是依靠單獨的部門進行的，需要團隊共同的努力，因此打造團隊服務是重要的，這樣有助于實現資源的優化配置，同時在幫助解決客戶需求方面的問題方面，應該將服務活動策劃以及評價等工作落到實處，而不是停留在表面，使得客戶經理服務成為公眾認可的品牌。服務團隊打造包括需求確認、計劃制定、方案實施和效果評估四個方面。結合崗位職責及客戶經理工作過程中存在的問題確定培訓需求；根據培訓需求，分模塊進行學習計劃制定，針對不同的服務對象，制定流程化、專業化、工具話的培訓方案，形成客戶經理建設宣貫成果；對試點單位的客戶經理開展培訓，對專業技能和通用技能進行培訓，提升其的服務能力，增強業務知識儲備；最后對培訓效果進行評估，定期反饋，修訂方案。修訂后的培訓方案可用于全面常態實施后的客戶經理培訓。

為了支持客戶經理服務制度的實施，上級部門應該加入資金投入，做好相關費用的補助工作，為了推動客戶經理策劃的實施，實現建設客戶品牌建設的目的，應該預先設置試點單位，以便對客戶服務的現狀進行評價，再次期間需要客戶經理的積極支持，并且客戶經理應該清楚地認識到自身的職責，為更好的為客戶服務做好保障工作。為了鼓勵客戶經理積極工作，應該進行階段性的評比，選出優秀的客戶經理進行表揚，并且鼓勵大家積極學習，樹立榜樣。

3.3 品牌推廣階段

品牌推廣階段包括統一輸出、資源共振和效果評估，統一輸出是指協同市局形成統一的品牌輸出方案，包括品牌標語和客戶經理名片等品牌載體，實現品牌輸出的一致性。資源共振是充分了解各供電分局的品牌推廣資源清單，發揮兩級資源協同作用，實現推廣效應疊加。效果評估是形成客戶經理推廣效果評估機制，例如將“客戶經理知曉率”、“客戶經理滿意度”等內容納入第三方滿意度測評中，形成推廣效果的評估閉環。

推廣客戶經理服務品牌，通過各類傳播媒介，宣傳東莞供電局客戶經理服務精神和服務品牌。

3.4 試點建設總結

分析試點單位客戶經理服務工作，通過對試點實施階段和品牌推廣階段的評估，總結試點工作取得的成果及不足，根據下一步工作要求提出工作改進方向，有效提升客戶經理服務能力，創造服務工作中的個性化、特色化。

3.5 全面常態實施

為了最終可以實現客戶全方位服務問題解決體系，應該對建立的流程不斷完善，在這個方面試點建設是重要的參考，所以應該以試點為參考依據逐步完善相關的制度和流程，并且逐步在縣區逐步推廣客戶經理服務制度。當前最需要轉變的是服務理念，應該摒棄以往“前臺服務”的理念，轉變為“全員服務”，客戶經理還應該做到主動服務，積極主動的發現客戶的需求，為客戶服務的不再是傳統的業務受理中心，而是問題解決中心，做到全面常態實施。

4 總結與展望

通過分析，發現該局客戶經理服務沒有樹立“以客戶為中心”的服務意識、客服人員職業素質有待提高，客服協同機制尚未完善等問題，而且缺少客戶關系管理、沒有全面覆蓋基礎用電服務、客戶信息管理匹配度低、客戶服務渠道界面不足、考核制度不完善等問題。

明確工作的標準以及健全工作流程，破除部門壁壘，提高信息傳遞效率，使東莞供電局樹立良好統一服務形象的建立。客戶服務評價機制的建立激勵了服務人員的工作積極性。客戶經理體系團隊的組織架構設定，有效為客戶提供差異化服務。

建立客戶經理服務工作體系，可以拉近供電企業與用電客戶之間的距離，建立兩者之間和諧的關系，樹立客戶經理品牌。

參考文獻

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