探索師資隊伍建設，推進幼兒園可持續發展

文 王 芳

近年來，伴隨著經濟的全面發展，我國教育事業的改革也在穩步推進，并有多項政策法規相繼出臺。其中2010年發布的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010～2020）》（以下簡稱《規劃綱要》）特別強調：“嚴格執行幼兒教師資格標準，切實加強幼兒教師培養、培訓，提高幼兒教師隊伍整體素質，依法落實幼兒教師地位和待遇。”從頒布的政策法規我們不難看出，在目前的形勢下，加強教師隊伍的建設已成為當下教育改革的首要目標。

一、當前師資隊伍存在的問題及成因分析

（一）當前師資隊伍存在的問題

2008年8月，太倉市幼教管理體制開始改革，在教育局的統籌規劃下，成立了瀏河幼教中心。雖然經過改革開放三十多年的建設，幼教中心下轄的兩所幼兒園已經取得了較為豐碩的成果，但是著眼于將來，當前的幼兒園教育發展，特別是師資隊伍的建設仍然存在不少需要解決的問題。

第一，師資隊伍結構不夠合理，主要表現在以下兩個方面：一是教師年齡結構的失衡，瀏河幼教中心在崗教師總數52人，30周歲以下的青年教師有16人，40周歲以上（含40周歲）的教師有32人，30～40周歲內的僅有4人，如下圖所示，年齡層出現了斷層，形成了“啞鈴型”的師資結構。

第二，骨干結構的缺失，太倉市級及以上的骨干教師僅7人，其中學科帶頭人3人，學科能手3人，學科新秀1人。如下圖所示，骨干教師的不足使幼兒園在帶動師資隊伍整體發展時顯得力不從心。

其次，教師教育理念的“頑癥”具體表現為：（1）教師始終走不出所謂的自我經驗，“教師給予”“高控”的現象時有發生，剝奪了幼兒自主建構經驗的機會。（2）教師不愿意改變自己，聽過、看過便隨風飄過，做事被動，任務意識嚴重，主動性和創新意識不強。

再次，兩園師資力量的分布失衡在2015年6月數據中體現得尤為清晰：明德幼兒園為6軌規模，有18個班，編內教師32人，編外教師6人，校級以上骨干教師15人，占比39.5%；新塘幼兒園為2軌規模，有6個班，編內教師9人，編外教師5人，校級以上骨干教師1人，占比7%。從數據來看，新塘幼兒園除去2個行政、1個保健教師，編內、編外的一線教師幾乎形成了1∶1的比例，骨干教師的缺失也顯得尤為嚴重。如下圖所示：

最后，中心的獎懲制度也是值得思考的一個問題，主要表現為：雖然中心出臺了“班主任考核”“績效工資考核”等考核機制，但實際操作時往往以獎為主，如果不是原則性的錯誤一般只進行批評、教育，不進行消極的“罰”。久而久之，部分教師便容易出現“老油條”現象，在很大程度上影響了師資隊伍建設的成效。另外，獎懲制度里缺乏對骨干教師的考核與獎勵制度。

（二）問題的成因分析

教師隊伍之所以存在以上問題，客觀上來說，既有歷史原因，也有上級相關政策的制定與執行以及教師自身的原因等諸多綜合因素。

第一，歷史的原因。九十年代，村辦幼兒園招入一些所謂的鎮合同工入園工作，既無達標的學歷，又無專業知識，使幼兒園擁有了一支較為龐大的代課教師隊伍。2015年，代課教師經過教育局統一考試轉為編外教師。

第二，上級政策和制度上支持尚不到位。幼教中心經費來源于鎮政府撥款，在確保幼兒園正常“開門”的情況下，教師培訓經費有限。師資不能保證，教育質量更難保證。另外，幼教中心和幼兒園對教師的考核存在太過寬松的現象，特別是對骨干教師的評選、考核、獎勵制度缺乏系統性，沒有形成向上、向前的內驅環境。

第三，教師自身原因。多數教師安于現狀，失去了向前發展的動力；另外，40周歲以上的教師內心形成了較為頑固的習慣，不愿意輕易改變自己的教育教學行為，有的教師雖能接受新觀念、新事物，但在行動上卻未跟進，甚至懶于跟進。

二、加強師資隊伍建設的對策

（一）爭取人員、經費保障，確保高效的師資培訓

教師是幼兒園教育的根本，沒有教師何來教育？所以，師資的保障是幼兒園發展的基礎和前提。師資培訓經費是教師隊伍建設的保障措施，只有經費保障了，才能真正落實“走出去、請進來”的政策，從而做到根據教師所需進行培訓，根據幼兒園發展目標進行引領。具體要做好以下三方面工作：

1.做好向教育局要人的工作

用數據說話。每年利用秋季教職工編制測算、引進新教師申請報告等，向教育局匯報幼教中心、各幼兒園用人數據及實際情況，讓教育局清晰了解幼兒園用人的窘迫。

抓住關鍵點。這里所說的關鍵點包括教育局來中心督導、調研、走訪的時間點等，讓領導在真實體驗中了解幼兒園的實際困難。

2.做好與政府的溝通工作

讓領導及時了解各級、各類學前教育的相關政策的頒布以及幼兒園生均費用的調整通知等消息，在第一時間向分管領導匯報、溝通。及時跟進經費到位的進度，確保10%培訓經費的到位。

3.做好師資培訓的系統方案

內、外結合。既要做好幼兒園內部的園本培訓，也要做好外出學習的各類計劃。

動、靜結合。培訓要關注教師的實際情況、內部需求，注重理論性與操作性、實踐性相結合，學以致用。

高、低結合。培訓里既有特級教師理念引領的培訓，也有園部教師接地氣的經驗交流。

（二）加大執行力度，均衡各園的師資水平

制度是幼兒園管理的基石，均衡各園的師資水平也是中心健康發展的前提，如何來處理好兩者關系呢？

流動機制帶動合理配置。根據上級文件精神，中心統籌考慮兩園發展的需要、崗位設置、幼兒園發展及教師實際情況等，由師資較強的幼兒園向較弱的幼兒園輸送骨干教師，優化人員結構，均衡師資水平。

獎懲機制帶動穩步提升。首先，重新修訂、調整骨干教師的考核辦法、績效考核方案、崗位設置方案等。每年對不同級別的骨干教師進行考核，并在績效考核中得以體現，讓每位骨干教師獲得價值的體現，并對教師的崗位進行調整、設置。其次，各園加大對 “班主任考核”“績效工資考核”的執行力度，特別是對于產生體罰或變相體罰等有損師德的行為的教師可采取一票否決制。

（三）重視梯隊建設，提升教師的專業發展

教師隊伍可以根據其年齡、性質、行動力等不同方面分為不同的梯隊。幼兒園根據教師的成長規律及其所需，為他們找到最近發展區的扶持與幫助。

1.量體裁衣

（1）年輕教師的基礎培養

對于新教師，在抓好師德培養的同時，主要提高他們對幼兒一日生活的活動組織能力，由骨干教師通過調研等形式，跟蹤年輕教師組織的集體活動、游戲等，在“觀摩→交流→修改→再觀摩”這樣一個循環往復的過程中，使新教師盡快縮短“磨合期”，盡快成為一名合格的幼兒教師。

（2）中堅教師的提升培養

對事業心強、有潛力的青年教師進行重點培養，鼓勵他們參加各級各類的教育教學活動，使之盡快發展成中心的骨干力量。對參加工作已有一段時間且累積了一定經驗的中老年教師進行菜單式培訓，從而達到“強項分享，弱項提升”的目的。

（3）骨干教師的風格培養

對在教育教學中已取得一定成績的教師，要抓住各種機遇，積極推薦其參加各級各類的優質課評比等教學技能比賽。創設一個積極向上的成長環境，讓他們明確自己的成長目標及擔負的責任，提供展示舞臺，幫助他們逐步形成自己獨特的教學風格。

2.對癥下藥

（1）“先吃后嘗”。這個策略運用于認識程度高、愿意嘗試和改變的教師。制定幼教中心、各園課改的計劃及具體步驟，組織部分教師先行動起來，用新理念武裝頭腦，踐行于實踐，用個人的魅力、行動的經驗輻射周圍的教師。

（2）“邊吃邊嘗”。這個策略運用于認識程度一般、信心不夠的教師。幼兒園讓這部分教師進行嘗試性的改進，組織他們定期總結與反思，定期組織交流會，并給這部分教師提供展示的機會，從而使她們堅定信念，明確方向，不斷加大行動力度。

（3）“先嘗后吃”。這個策略更多地運用于具有幾十年教齡的老教師及編外教師，即觀念保守、停滯不前、專業素養一般的教師梯隊。組織這部分教師外出觀摩與學習，以專家的先進理念引領觀念的轉變；抓住關鍵性人物的觀念轉變，實現“以點帶面、以點促面”的效果，讓教師走出經驗的藩籬。

園內外的培訓扶助、有異有共的培養模式為幼兒園建設和教育教學提供了相對優質的師資隊伍，使教學教育工作呈現“你追我趕”的新氣象，從而推進了幼兒園的可持續發展。

李季湄，馮曉霞.3～6歲兒童學習與發展指南解讀[M].北京：人民教育出版社，2013.