中國特色國有企業員工績效考核理論探討

丁瓊華，張若冰

[摘 要]在我國加入世界貿易組織以來，市場化的潮流使很多公司迅速成為世界經濟格局一體化中的重要一員，在現代日趨成熟、開放的環境中，公司的職員的自然流動是正常之事，有利于公司人員結構調整，增強公司的造血功能與更新換代。但假如有過多公司職員流動，會造成公司職員的大量流失，作為公司，除了弄清外部因素外也必須積極尋找自身的因素，從人性化的角度分析原因、研究問題、解決問題。只有這樣，公司才能不斷總結經驗，減少人員流失，穩定公司職員，否則會影響公司的正常工作，甚至會阻礙公司的發展與進步。公司職員的流失問題，牽涉公司管理的各個方面，根據幾年來的經驗，筆者認為加強公司職員績效考核評估管理的研究與探討極為重要。

[關鍵詞]企業；員工；績效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.08.038

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）08-00-02

1 外資公司的績效考核評估方式

在目前的經濟條件下，大多公司的職員培訓與績效考核評估標準不斷提高。知識經濟必須從價值的源頭出發，而重視人是創造價值與留住人才的根本力量，人才的價值與創造力是公司成功的基礎。作為人力資源管理的一種手段，績效考核評估為這一目的提供了強有力的保障，人員的招聘、晉升、培訓與報酬的確定，應當以考核評估為依據。公司職員績效考核評估與薪酬激勵是人力資源管理的兩個重要模塊，也是公司管理人員研究與探索的內容。

本文在重視公司職員績效考核評估的基礎上，介紹了國外公司采用的公司職員績效考核評估方式，主要包括三種類型的公司職員績效評估方式：人格特質評估方式、舉動評估方式與最后結果類評估方式。

1.1 人格特質評估方式

人格特質類評估方式關注的是公司職員對公司人格特質的成功程度，如道德品質、工作熱情、團隊精神、創新能力和領導能力等方面的成功程度。簡單地說，假如公司職員在這些領域表現得更好，公司職員的績效分數就會更高。

1.2 舉動評估方式

舉動評估方式，通過研究公司職員在工作中的舉動，將公司職員的舉動與組織期望公司職員表現的舉動進行比較，從而確定績效水平。常用的方式包括關鍵事件法、舉動錨定法、舉動觀察法與評估法。

1.3 最后結果類評估方式

典型的最后結果績效評估方式被定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動記錄產生的產出，工作績效的總和等于關鍵績效與工作必要效益的總和（或平均值），這是“績效是最后結果”的典型觀點。基于這種理解，一般研究人員認為，關注目的與最后結果之間的差異是管理績效的好方式。

不難看出，這3種評估方式都是以組織目的為基準，測試公司職員的人格特質與工作舉動，或者是否達到組織的要求，會發現差距與差距是績效管理的基本目的，也是公司職員培訓最基本的出發點。

2 公司職員績效考核評估方式的優點、缺點與難點

公司之所以存在，是因為它們能在滿足客戶需求的基礎上盈利。客戶關心的是公司為他們提供什么樣的產品（或服務），并不在乎產品是如何在中間制造與體驗的。換句話說，他們關心的是最后結果，而不是之前的公司舉動。

實踐證明，公司職員的業績不可能完全由公司職員自己控制，在很大程度上取決于公司提供的條件，取決于目的設定的合理性。因此，僅從最后結果的角度來評估公司職員的表現并不是完全合理的，在此基礎上，公司應評估公司職員所能控制的內容，即公司職員的舉動。應該清楚的是，在公司的條件允許與目的設定合理的條件下，公司職員的表現將取決于舉動。舉動一致性模型指出好的舉動會產生良好的表現。此外，舉動科學已經證明過去的舉動往往是未來舉動的標志，因此把公司職員的舉動作為績效考核評估的主要內容是合理的。但也要看到，這種檢查方式在公司實踐中存在一定的困難，不可以總是盯著下屬，會使公司職員舉動的記錄產生偏差。同時，還有一個直接的影響，那就是越接近評估時間，這種檢查方式就越有可能成為評估公司職員的主要依據。在實際工作中，舉動是最常見的舉動，不是唯一的，但不是獨特的舉動，不容易引起管理者的注意，容易引起管理者注意的是那些不經常發生的事件（比如與客戶的爭執，或者得到客戶的贊揚，或者有明顯的創新舉動等）。這常常導致公司職員故意采取一些好的舉動，這可能會給公司帶來一些不良后果。假如舉動符合公司的要求，那當然是一種良好的人格特質（如團隊意識、工作熱情等），從而獲得更高的績效。相反，假如公司職員被批評，消極的人格特質，將不可避免地導致工作效率低下，而這種評估指標的發展也很簡單，因此，基于摩托羅拉、正達集團等公司的人格特征的公司職員績效考核評估方式，在績效考核評估中得到了廣泛應用。必須指出，國外公司的管理水平一般都有規范的業務流程，對公司職員的工作舉動都有嚴格的要求，并有完善的職前培訓計劃與良師，這使得新公司職員進入外企可以在嚴格的規定下，在短時間內完成組織的社會化過程，從而逐步養成良好的思維習慣與文化習慣，假如公司職員不按規則辦事就不可以完成工作。但是，假如公司的公司職員不遵循公司的業務流程的要求與規則，就很難達到預期的最后結果。

3 不同公司職員績效考核評估方式失敗的原因

3.1 最后結果類評估方式的失效原因

最后結果類評估方式在我國公司中很常見，但也存在許多問題，要么目的太高，要么最后結果是不可能的。失效的主要原因是工作人員對最后結果與所期望的最后結果存在一定的差距，甚至公司職員返工很多次都不能達到要求。此外，最后結果導向是一種事后控制，不可以對已發生的事情進行改善，因此不利于提高公司的管理水平。

3.2 舉動評估方式的失效原因

由于在實施過程存在困難，舉動評估方式在我國公司中的應用較少。主要原因是評審員對公司職員的舉動很難進行全面跟蹤，而且由于存在近因效應，容易出現以偏概全的現象，也很容易造成因關系問題而導致的評估最后結果。一般來說，這些方式都受到了極大的質疑。

3.3 個人特質評估方式的失效原因

個人特征類評估方式，由于指數設置容易，被很多公司采用，經常使用的是“道德、能力、工作、績效”的評估方式，本質上是屬于這一類。這種方式往往以理性的形式存在，即這樣的評估指標無法量化，主觀性太強。例如，在一個公司的評估指標中，判斷“綜合分析討論能力”的標準是：能夠快速接受新事物，思考問題周到、細致，善于綜合分析討論，邏輯分明。假如公司職員在該標準上的得分不同，得分較低的公司職員會感覺公平。事實上，無論公司職員的思維速度快慢與否，只要不影響工作，就不應作為評估標準，即考核評估只應對與工作相關的指標進行考核評估。“德”的評估更具爭議性，因為在我國的文化中，道德品質與個性一直被認為是人生的頭等大事，不允許被任何人低估或輕視。

4 關于績效管理的一些建議

從理論上講，管理是一個涉及各個方面的、非常復雜的系統項目。簡而言之，管理的核心工作不可以與目的設置、評估實現與最后結果應用程序分離。從實際應用的角度來看，筆者提出如下建議。

（1）目標設定。結果導向（關注結果性指標，少用過程性指標）、突出重點（通常關鍵績效指標的數量不超過5個）、量化管理（盡可能通過客觀取值、計算的方式得出結果）。

（2）考核執行。關注一線經理的執行成本（即合理控制一線經理需要投注在員工績效考核工作上的時間和精力），避免一刀切的管理模式（尊重不同職能領域的工作特點，在考核周期、考核方式上更具針對性）。

（3）結果應用。有告知（無論考核結果的好與壞，都需要跟員工進行溝通反饋，這方面人力資源部需給一線經理提供必要的指導及幫助）、有兌現（績效表現的優劣需要在員工收入層面有明顯的體現）、有預期（除了直接的物質激勵外，員工還能夠預期到好的績效表現會成為自己晉升發展的重要砝碼）。

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