清潔能源應用與交通服務類國企之內部控制

唐大鵬（副教授），從阓勻

內部控制體系與企業微觀管理體制密不可分，并且無法脫離企業具體業務而單獨發揮作用。在清潔能源產業快速發展的重要戰略時期，交通生產類企業得到了絕大多數的關注，但交通服務類企業作為清潔能源產業強有力的后盾卻未被重視，這導致清潔能源在實際應用過程中出現了落實難的問題。此外，國有企業在交通服務類企業中有著舉足輕重的地位，在清潔能源的實際應用方面走在前列，其內部控制轉型更是迫在眉睫。因此，本文構建了適合于交通服務類企業的內部控制分析框架，以C公司（國有企業）為例，對其內部控制轉型路徑進行了一系列探索。

一、清潔能源交通服務類企業內部控制案例介紹

清潔能源的應用是國家可持續性發展的必要條件之一。清潔能源主要包括太陽能、風能、水能、潮汐能和地熱能等，這些能源大多轉化為電力被使用[1]。新時代下，交通服務類企業主要負責對清潔能源汽車及其附屬設施等進行運營管理，并對客運、物流等交通領域提供相應服務，是銜接協調清潔能源應用的重要一環[2][3]。十九大將“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念上升為“新發展理念”，并提出“構建市場導向的綠色技術創新體系”“壯大節能環保產業、清潔生產產業、清潔能源產業”等要求。在國務院《節能與新能源汽車產業發展規劃（2012～2020年）》的總體要求下，清潔能源汽車產業布局已初步完成，充電樁等附屬設施的建設也正積極推進。但在此過程中，交通服務類企業的傳統觀念仍未完全摒棄，對于內部控制的建設也尚未轉型，給企業自身的發展以及清潔能源的應用埋下了很大的隱患。

具有清潔能源背景的交通服務類企業一般是由普通的相關企業轉型升級而來，根據權變理論，這種環境的變化必然導致新的內部控制需求產生，還會給企業內部控制的建設和實施增加難度。下文將從內部控制原則和要素的角度出發，緊密聯系清潔能源的具體應用，對交通服務類企業內部控制分析框架進行梳理。

第一，從內部控制原則出發，內部控制在建立與實施過程中應遵循全面性、重要性、制衡性、適應性原則以及成本效益原則。全面性原則要求企業將清潔能源交通管理運營所涉及的決策、執行和監督全面納入內部控制；重要性原則要求企業對轉型全過程的高風險領域進行密切關注，突出對清潔能源的應用與控制；制衡性原則要求企業在運營過程中做到相互牽制、相互協調，避免轉型過程中出現權力無人監督的現象；適應性原則要求企業隨著業務的轉型升級及時調整內部控制方向，不斷地進行自我完善，避免風險的發生猝不及防；成本效益原則要求企業根據自身規模的大小以及清潔能源應用所涉及的具體活動，理性地進行內部控制建設。

第二，從內部控制要素出發，能夠為交通服務類企業的轉型升級設定明確、具體的內部控制目標體系。下表列示了每一內部控制要素對于清潔能源應用型交通服務企業的具體含義，以及此類企業在每一內部控制要素中應達到的具體目標要求[4][5][6]。

S市C公司是一家承擔公共服務型清潔能源交通管理運營的機構，原為一家普通的交通服務類企業，隨著新時代下清潔能源的迅猛發展，該公司走上了科技創新的轉型升級之路。另外，C公司是一家國有企業，受母公司的直接領導，其母公司是一家綜合性交通投資服務集團，下屬有8個全資子公司。C公司主要經營兩方面的業務：公交場站管理業務和受托管理充電樁運營業務，這兩類業務均與清潔能源汽車服務相關，是對清潔能源汽車配套設施的管理。因此，C公司可作為清潔能源交通服務類國有企業的代表。筆者作為C公司內部控制項目組成員，收集了公司內部148項制度，并對公司核心業務進行了深入調研。

二、C公司控制環境

從控制環境入手，對C公司進行詳細分析后發現，企業在“三重一大”、戰略方案與人力資源方面存在一定的問題，邏輯思路如圖1所示。

圖1 C公司控制環境分析框架

1.清潔能源應用中“三重一大”的界定。C公司在“三重一大”方面僅制定了一個制度——《集體決策重大問題議事規則》，且對于清潔能源充電設施的建設、運營和操作以及公交場站接收管理等業務均未制定清晰的決策標準，“三重一大”文件流于形式而不適用于清潔能源的應用。例如，公司制度中沒有明確指出清潔能源充電樁的購置和處置應何時納入工作會議重大問題議事范圍。筆者建議在制度中指明公司何種決策、事項、人事任免和金額可歸類為“重大”，尤其應從公司主營業務入手，梳理總結公司在清潔能源應用中確需關注的重大問題，將《集體決策重大問題議事規則》真正落地，使清潔能源在具體應用過程中決策依據有章可循，避免由于標準不清晰而導致制度被束之高閣。

清潔能源應用背景下交通服務類企業內部控制要素的內涵與目標設定

2.清潔能源應用戰略方案的制定與實施。C公司自成立以來，一直認真貫徹落實S市市委、市政府關于“打造國際水準公交都市”的戰略部署，但未在公司董事會下設立戰略委員會或指定相關機構負責戰略管理工作。這直接阻礙了公司內部控制戰略目標的制定與實現，也阻礙了公司對清潔能源產業堅定不移的支持。在清潔能源的背景下，筆者建議公司在董事會下設立戰略委員會，并制定與之相配套的制度，規定戰略委員會的成員組成及議事規則，緊密結合技術發展趨勢和清潔能源行業發展狀況，制定詳細的年度工作計劃。這有利于公司發展戰略的實施，使清潔能源的運用方案能夠具體落地，公司能夠提升核心競爭力與可持續發展能力，有利于公司本身以及清潔能源產業的快速健康發展。

3.轉型升級中人力資源管理框架的完善。“人”是服務類企業的核心資源之一，決定著企業能夠上升的高度。尤其是基層員工，面向清潔能源車輛、企業和乘客等，直接影響著清潔能源產業對大眾的服務效果。C公司已制定了共11項人力資源管理制度，涵蓋引進、開發、激勵約束、業績考核、薪酬制度、退出與檔案等方面，但尚未制定離職退休管理以及調配管理等相關制度。筆者建議公司應以人為本，完善人力資源管理框架，實現人員全覆蓋和人力資源要素全覆蓋。根據C公司發展現狀，其還需建立有關主動退出、撤職、辭退和退休的管理制度，并明確清潔能源應用過程中各級員工、各類員工的輪崗范圍、周期與方式。通過完善人力資源框架，公司能夠加強對人員的管理，從而提升服務的質量。

三、C公司風險評估

圖2列示了C公司從風險評估角度進行改進的相應流程。

圖2 C公司風險評估分析框架

1.清潔能源應用中內部控制目標的轉變。C公司作為國企轉型的代表，并未根據自身實際情況調整內部控制的具體目標，這直接影響了進一步對各個層次的風險進行識別、評估與應對。筆者建議公司從自身定位入手，明確總體目標的位次，再立足于實際情況，制定與核心業務相匹配的具體目標。目前我國對國有企業的管理力度直追行政事業單位，國有企業首先應做到經營合法合規，并保證資產安全。此外，C公司核心業務關乎S市全體市民的出行問題，因此應提升服務的效率與效果；在業財融合的趨勢下，內部控制的財務屬性也應得到重視；在以上目標的配套支持下，發展戰略的實現近在咫尺。最終，C公司明確了五個總體目標的重要程度，建立了與清潔能源具體業務相結合的目標體系，能夠有效防范轉型的風險。

2.轉型升級中定期風險評估機制的建立。C公司不僅未轉變內部控制的具體目標，也未建立轉型升級過程中的定期風險評估機制，這不利于風險的防范以及風險發生后的合理應對。C公司高風險業務主要有場站及房屋的接管驗收、場站租賃業務、充電設施運營業務以及財務管理業務等。筆者建議C公司根據內部控制具體目標制定風險等級表與應對策略，并確定各個風險的優先級次。其中，外部風險應從宏觀視角出發，結合公司特點，考慮所面臨的經濟、法律、社會、科學技術和自然環境等因素；企業層面的內部風險應緊密結合公司場站與充電設施的實際業務運營情況，集思廣益，由各部門員工結合實際工作情況匯總上報。由此公司可將轉變后的內部控制目標與定期風險評估機制相連接，建立風險識別、分析與應對框架體系，降低風險處理的滯后性。

四、C公司控制活動

下文將從充電設施管理、場站資產驗收和場站租金管控三個方面，對C公司的控制活動進行分析，邏輯思路如圖3所示。

1.充電設施全生命周期管控方案的實施。充電設施是公司開展業務的物質基礎，是固定資產中最為重要的一項，含有很強的技術性，但C公司尚未制定完整的精細化管控機制，無法實現固定資產的實時管控。C公司應從固定資產采購、建設、驗收、使用、維護和報廢等方面進行全過程管理。首先，公司應建立專門的充電設施供應商庫，并進行動態的管理，每年開展考核評價。其次，公司應建立充電設施評審專家庫，判斷各類設施的使用價值和使用效率，與公司技術人員一同完成采購論證與工程項目驗收工作。最后，公司應明確充電設施報廢的標準，在確保安全的基礎上，使充電設施的使用價值最大化。實施充電設施全生命周期管控方案，可加強對公司最重要資產的管理，實現對充電設施的完全掌控。

圖3 C公司控制活動分析框架

2.充電相關場站及房屋驗收機制的建立。公司場站資產的形成主要有三種情形，分別為：接管開發商移交的公交場站、接管建設單位移交的新建公交場站房屋、接管實行產權轉移的原有公交場站房屋。C公司尚未建立完整的資產驗收機制，對資產驗收的重視程度仍需提高。由于充電樁有關場站和房屋的驗收具有著一定的專業性，筆者建議公司建立場站與房屋接管驗收專家庫，接管驗收前在專家庫中隨機抽取專家，與公司資產驗收負責人共同組成驗收小組，從專業角度和公司使用角度共同識別資產是否安全并保證資產的使用效率。利用驗收專家庫，公司能夠有效判斷房屋或公交場站的質量與使用功能是否符合公司的標準，確保充電相關設施得以在場站安全安裝并正常使用，能夠保證實現資產安全的內部控制目標。

3.充電相關場站及房屋租金管控的實行。公交場站實行有償使用，租戶包括清潔能源車企、充電服務企業以及商家等。C公司對租賃雙方的權利和義務進行了明確的說明，但尚未制定入駐單位的選擇機制。另外，公司已對資金支付進行了良好的管控，但尚未對業務中涉及的資金收入進行控制。筆者建議公司制定入駐單位的選擇標準，考察入駐單位的信譽度、口碑和前景等特質，充分了解入駐單位情況，以間接提高公司對大眾的服務質量。C公司應加強對資金收入的管理，這里主要針對收取的入駐單位的租金和業務管理費，避免出現資金收入入賬不及時甚至未入賬的情況。完成這一改進，則公司可以選擇信用較高、口碑較好且前景廣闊的入駐單位，對營運資金中租金收入的部分進行良好管理，并提升運營活動中資金使用的效率與效果。

五、C公司信息溝通

從異常報告制度和信息系統建設兩方面對C公司的信息與溝通進行分析，邏輯思路如圖4所示。

圖4 C公司信息與溝通分析框架

1.清潔能源應用中異常報告制度的建立。C公司的核心業務關乎民生，但其尚未建立具有重大影響事件以及管理異常事件的報告制度。充電相關設施在建設運營中涉及安全問題，場站管理中涉及交通運輸設備保管不當問題，場站房屋可能出現意外事故。筆者建議公司按管理職能確定具有重大影響事件和管理異常事件的標準和范圍，可以分為財務預算類、重點環節類和重點工作類，具體包括核心業務財務指標與年度預算進度之間存在的重大偏離、核心業務關鍵節點出現的異常情況以及重點工作安排或進度發生的重大變化等。另外，建議公司針對每類事件，制定對應的管控辦法并詳盡說明應對措施。這樣公司能夠迅速判斷重大影響事件與管理異常事件，在事件發生時以最快的速度加以應對，避免對公共服務產生影響。

2.清潔能源應用中信息系統的逐步建設。除財務信息系統和場站監管智能化系統外，C公司其他業務活動均未進行信息化建設。例如，無法對充電設施從購入到報廢的全過程進行監控，且公司所有審批程序均為手工操作，各部門之間無法進行數據共享。在現有情況下，公司直接建立一體化信息系統的環境還不夠成熟。因此，筆者建議公司首先建立充電設施運營和場站管理信息系統，并與已有監管智能化系統和財務信息系統進行對接，這四個系統相結合才能夠保證公司核心業務得到最大化的協同。在此基礎上，再逐步建立采購、資產、建設項目和合同管理信息系統，并與已有系統連接成公司整體的信息網絡。如此公司才能完全實現清潔能源交通管理運營的信息化，以及對重大層面與基礎層面的全部業務進行全面的內部控制。

六、C公司內部監督

C公司應設立內部監督小組與紀檢監察小組，并與監事會協同負責監督工作，具體邏輯思路如圖5所示。

圖5 C公司內部監督分析框架

1.清潔能源應用中內部監督機制的建立。C公司的上級主管單位已經建立了針對公司的內部審計機制，但公司自身尚未建立自查自糾機制。將內部審計上升到集團層面有利于提升內部審計的效果，但如果僅依靠上級監督，則無法在清潔能源應用風險發生前進行監督查改。筆者建議公司建立內部監督小組，由其定期對內部控制工作的建立情況和實施的有效性進行評估。公司應授予內部監督小組適當的權力，確保其獨立性，并能夠起到內部監督的職責。內部監督小組在發現內部控制缺陷的基礎上，督促相關責任部門有針對性地加以改進，并將評價報告和改進情況及時上報給上級主管部門，保證企業內部控制體系能夠有效運行。這使公司能夠定期了解到自身內部控制的建設與實施水平，從發現與解決問題中汲取經驗，不斷完善內部控制體系。

2.完善清潔能源應用中紀檢監察機制。C公司已經編寫了《黨支部標準化建設手冊》，對黨建工作有了初步的重視，但并未設立紀檢監察小組。而且，公司在應用清潔能源時，會接觸新的合作伙伴，可能會有新的“誘惑”產生，監察機制的缺失難以防范腐敗風險。因此筆者建議，由上級主管單位將紀檢監察人員指派給公司，建立與監事會和內部監督小組相協同的機制，確保三者之間統籌協調。在工作實施過程中，紀檢監察小組應從核心業務出發，主要圍繞公交場站管理業務和受托管理充電樁運營業務的各個環節，建立符合實際情況的廉政風險防控體系，依法對經濟活動中的權力運行情況實施良好監控。由紀檢監察小組、內部監督小組和監事會承擔對公司進行內部監督的重任，為身處腐敗邊緣的管理者敲響警鐘，幫助公司順利度過轉型升級的難關。

七、小結

本文的研究結果顯示，在清潔能源應用背景下，交通服務類企業應重視公司的內部控制建設，構建符合自身行業特點以及轉型升級需求的內部控制體系。從內部控制五要素出發，緊密結合與清潔能源相關的核心業務，設立具體、明確的內部控制目標，以完成內部控制與公司核心業務的同步轉型。

［1］付麗蘋.我國發展清潔能源的驅動機制研究［J］.生態經濟，2012（2）.

［2］趙光輝.“十三五”時期中國交通服務戰略展望［J］.改革與戰略，2015（5）.

［3］趙光輝.我國“互聯網+”交通服務的演進與政策［J］.中國流通經濟，2016（3）.

［4］王璐璐，唐大鵬，宋佳.企業內部控制目標定位優化研究——基于天津港安全事故的分析［J］.財政監督，2017（1）.

［5］王璐璐，唐大鵬.新常態下企業內部控制目標定位優化［J］.財務研究，2016（6）.

［6］唐大鵬，王璐璐.政府內部控制多維分析：國家治理、財政治理和財務治理［J］.會計與經濟研究，2017（6）.