深化通信企業全面預算管理工作的思考

摘 要：移動通信企業正經歷著從語音經營向流量經營的轉型，業績增長的壓力與成本空間的緊縮，使得提升資源配置能力成為通信企業提升競爭力的重要抓手。全面預算管理作為優化資源配置的管理工具，其作用越來越凸顯。本文結合通信企業面臨的發展形勢，對深化通信企業預算管理工作進行深入思考，并結合工作實際探討提升全面預算管理工作的對策。

關鍵詞：通信企業 全面預算管理

移動互聯網時代的到來，給移動通信行業的發展帶來了巨大的沖擊，對其傳統業務和商業模式提出了嚴峻的挑戰，改變著運營企業的發展軌跡，推動著企業革新力度的加大。在面臨的發展環境日益復雜，同質異質競爭異常激烈，市場普及率面臨頂部效應，互聯網業務對傳統語音、短彩信業務的替代已經勢不可擋的發展形勢下，通信運營企業正經歷著從語音經營向流量經營的轉型。企業運營的轉型推動著其內部管理的革新，作為輔佐經營轉型的有力抓手，全面預算管理工作的轉型升級已成為通信企業內部管理革新的重中之中。

全面預算管理是企業整合與配置資源的控制手段，是企業戰略得以有效貫徹執行的重要工具，在企業戰略實施、經營控制、資源整合與優化方面發揮著越來越重要的作用。當前，移動通信企業如何適應內外發展形勢的深刻變化，利用好全面預算管理這一管控工具來提高資源配置效率、提升資源使用效益并最終助力企業競爭力的重塑，已經顯得尤為重要和緊迫。本文正是在這個背景下，對深化通信企業預算管理工作進行深入思考，并結合工作實際提出提升全面預算管理工作的對策。

一、通信企業面臨的發展形勢

在市場競爭方面，從行業外部競爭看，通信企業面臨外部業務替代、用戶爭奪、網絡旁路的壓力日益加大。OTT業務進一步替代傳統的語音、短彩信業務；互聯網企業、網絡設備商、終端企業通過各種方式加快對通信企業客戶資源的爭奪；互聯網企業自建IDC機房，通信企業網絡存在旁路風險。從行業內競爭看，傳統電信業務呈現飽和態勢， 通信企業以存量和流量為主的同質競爭進一步加劇，4G業務成為競爭的焦點，產品更趨同質化。

在經營管理方面，受近年政策調整特別是營改增、京津冀一體化、流量當月不清零等影響，公司收入增幅持續放緩，而隨著通信網絡和技術升級的巨大投入，特別是4G、寬帶及流量經營方面資本投入的增加，與資產相關的成本持續增長，固定成本占比提高；高普及率導致新增客戶規模延續下降趨勢，客戶競爭的激烈導致營銷費用隨之水漲船高；通信產品價格彈性降低，量收增長不匹配，語音業務特別是流量價值下降，造成通信運營企業業績增長壓力較大，轉型發展期面臨較大的盈利下行壓力。

二、新形式對全面預算管理工作的要求

面對行業發展的變遷，通信企業要在變革中真正走出向流量經營轉型的新姿態，就必須順應形勢，進行管理革新。就通信企業全面預算管理而言，要做到以下幾點：

（一）資源承接戰略目標

強化資源與戰略協同聯動機制，資源配置以戰略為導向，以戰略轉型為目標，層層分解戰略目標，實現預算資源與工作計劃高效結合，確保部門間、資源間、項目間的高度協同，保障公司戰略堅實前行。加大對戰略增長領域的投資和運營成本的投入，不斷優化投入結構，將有限的資源配置到最能提高企業核心競爭力的方面，提高公司可持續發展能力。

（二）增強資源配置能力

根據市場和經營形勢的變化，預算資源分配保持適當彈性，以動態管理為手段，適時調整；加強預算項目監控，提升預算執行過程管控，提升財務對資源掌控力，將預算精細化管控觸角延伸至企業經營管理最小單元，全面發揮預算對企業精細化管理的抓手作用。

（三）關注資源使用效益

通信企業業績增長的壓力，使得成本投入要更加關注效益提升、關注價值創造。全面預算管理要以價值理念引領管理工作、輻射全部管理流程，推動資源使用由成本驅動向利潤效益的資源配置模式轉變。秉承“基于價值鏈分析做預算”的理念，資深挖價值鏈源調整傾向于高收益項目、短板改善項目、重點工作提升項目，將“好鋼用在刀刃上”。

三、通信企業預算管理工作的對策

（一）業財聯動，圍繞戰略靈活調配

財務與業務聯動，預算配置以經營指標規劃為起點，先業務預算、后財務預算，建立工作計劃和預算匹配的融合機制；每月根據指標達成情況，對資源配置進行動態調整，提升經營指標與資源匹配的契合度。在資源配置上，以公司戰略和經營指標達成為基點匹配資源，聚焦核心業務，加大4G、終端、寬帶、信息化資源占比。同時，根據資源使用的效果、營銷方案設置對客戶的吸引度以及統籌考慮業務發展自有和社會渠道的承載能力，調整營銷資源配置，關注、調整和增強資源投入效果；根據指標達成情況，及時調整資源投向，增強成本對弱勢指標達成的推動力。

（二）細化顆粒，深化預算“兩化管理”

以深化預算“兩化”管理為基點，即預算管理的專業化和精細化，輻射公司各條線管理流程，運用制度化、流程化、規范化的措施，促進綜合管理水平全面提升。在資源下達與分配模式上，根據資源使用的責權利，將預算資源按照專業分條線下達，賦予條線管理部門資源整合、調配、管理的權利，一方面增強了資源使用的彈性，另一方面激發資源管理部門對資源管理的主動性。把細化成本顆粒度作為預算編制的基礎，提高全面預算管理精細化水平。完善和擴充預算項目執行信息，項目化費用縱向細化為以合同為監控單元的最小項目，橫向實行預算項目全生命周期管理，掌控所有費用下有多少個項目，每個項目執行到什么流程節點，項目的執行單位、執行人、報賬監控人。

（三）強化管控，提升資源管理“兩個能力”

在預算項目過程管控上加大力度、下足功夫，提升預算調控力和執行力。實行預算項目端到端監控，優化預算監控維度，細化項目執行節點，區分采購類別，從立項、執行申請、采購計劃、招標、合同簽訂、發票、報賬方面進行全程監控，加強財務部門對公司預算項目從立項到入賬執行全環節情況的掌控，將預算目標層層分解落實到具體責任人，每月通報預算項目達成情況及執行進展情況；加密預算監控頻次，預算上月數據審核完畢后規劃當月成本及利潤達成，在與各部門夯實的基礎上下發本月應達成項目金額，月中進行預算項目達成督辦，月底前進行入賬預估，多頻次監控支出達成；定期牽頭召開預算管理溝通會，以經營為導向，深挖預算執行問題和難點，探究原因和解決辦法，保證目標剛性控制、資源動態調整、結構彈性管理。實現預算項目入賬聯合監控，整合財務內部管理職能，預算與核算結合，建立預算虛擬團隊，實現從預算到核算的聯合監控。

（四）提升評估，促進資源高效利用

與市場營銷體系集成，加強資源效益評估，探索公司經營效益評估模式。評估不同階段運營重點與資源投入的匹配，確保資源傾斜的準確性，努力實現“讓一線呼喚炮火”，以評估優化配置，以評估提升價值、優化配置，形成事前、事中、事后的全面評估閉環管理，前移風險控制點，提升把控資源使用風險的能力，提升市場掌控能力，提高利潤水平的基礎，定期出具預算資源分析報告提供公司管理層審閱。

參考文獻：

[1]蘇林峰，關于業務與財務融合的預算管理模式研究 會計之友 2012年12期

作者簡介：

許靜，出生年月：1982.7，性別：女，民族：漢，籍貫：河北省秦皇島市，當前職務：主管會計，當前職稱：中級經濟師，學歷：碩士研究生，研究方向：財務與會計.