毀掉海爾

馬云的回答是：兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山。

而張瑞敏說：“我覺得更像是‘行到水窮處，坐看云起時?！?/p>

這也是他對海爾這幾年的總結。

那些年，“追上了曾經奉為經典的榜樣”的張瑞敏，同時也苦于“失去了可資借鑒的標桿”。于是，當海爾駛至這個無人之境，張瑞敏的做法是：拆掉它。

傳統企業向“互聯網+”的轉型中，張瑞敏帶領的海爾大概是最激進和決絕的一個——別人的變革，最多是顛覆式的，可張瑞敏的變革，是自我毀滅式的。

如果海爾只能被人們記住一點，讓張瑞敏來選擇，他一定不會選全球白電第一品牌、第一個出口美國的中國公司、最早形成中國企業系統管理體系的公司等名頭，雖然這些足夠耀眼。

張瑞敏的野心在于，從中國企業改革史這個維度來衡量，海爾將自身置于實驗室中的探索意義——在互聯網時代，一家企業從生產產品的公司徹底轉型為開放型平臺公司的可能性——這種探索在企業史上是前所未有的。

惺惺相惜的馬云和張瑞敏

2016年，馬校長帶著學員來到海爾，演講的主題就是關于平臺化企業。

這些觀點，張瑞敏當然都認同，因為他已經下注阿里這種平臺模式。就像他早些年的實踐中就領悟到的一個道理，“互聯網時代的商業模式變了，它只有一條原則：能不能使你的生態系統中各方都受益？”

于是，2013年，張瑞敏為海爾設計了一場來自靈魂深處的革命，海爾集團宣布進入第五個戰略發展階段——網絡化戰略，決定由過去生產產品的企業向平臺型企業轉型。

張瑞敏跟馬云結緣也是這一年。

這年12月，馬云終于入手覬覦已久的海爾。

雙方發布公告：阿里集團對海爾電器進行總額為28.22億元港幣的投資。而簡單來說，最終阿里集團可獲得海爾旗下日日順物流34%股份，海爾電器2%的股份。

日日順物流成立于1999年，其優勢在于，是國內唯一一個在家用電器等大件物流領域能覆蓋四、五級城市甚至縣鄉級，且負責安裝的物流體系。這是海爾在傳統家電行業多年積淀的成果。

布局物流是2013年阿里的關鍵詞。而這一年也是海爾的平臺化元年，日日順物流也是戰略的一部分，它將變成一個面向全社會開放的物流服務平臺。

選擇牽手的原因除了戰略需要，或許也因為雙方發現，彼此在對平臺企業的看法上一致，而“先行者”馬云和“跨界者”張瑞敏之間大概有很多可以分享的心得。

湖畔大學海爾之行后的第二年，美國《財富》在其官網上公布了2017年度“全球50位最偉大領袖”榜單，張瑞敏和馬云再次同框上榜——原因還是雙方的平臺模式對于“推動中國新零售業態”的貢獻。

無處不在的小微

海爾已經不再是以前的海爾。

宣布轉型之后，張瑞敏立刻主導了一場“消滅中間管理層”的運動。

這場組織變革跟2005年其創造性提出的“人單合一”理念如出一轍，目的都是徹底消滅層級，讓員工直接面對用戶，以適應互聯網時代去中心化的需求。

2014年，海爾成立30周年。老對手董明珠跟雷軍的10億賭約正鬧得沸沸揚揚，此時的張瑞敏默默發布了《致創客的一封信》，吹響了海爾內部創業的號角，也成為此后海爾員工論壇上的最熱帖。

在張瑞敏的計劃中，未來的海爾只有三種人：平臺主、小微主和創客。被消滅的那1.6萬中層只有兩個選擇：要么創業，要么離開。

海爾內部每個員工都成為“創客”，他們共同選舉出小微主，雙方可以互選，不稱職的被淘汰；雙方共同組成一個有機體，共同面對用戶和市場，還可以引入外部社會資源。

曾經體量巨大的海爾被肢解為上千個小微團體，主要包括三類：創業小微、轉型小微和生態小微。

創業小微是由海爾原有內部員工創立，從海爾集團內部孵化出來的小微公司，目前有200多家。這些創業小微是真正意義上的內部創業，當海爾的員工自己有了好的創意和想法，就可以依靠海爾平臺的支持，逐漸發展出獨立的小微企業。

互聯網游戲公司雷神科技是海爾創業小微的佼佼者，2017年營收近15億人民幣，目前已經登陸新三板。

轉型小微是指由原有海爾事業部逐步轉型出來的小微公司，如原有的洗冰空事業部轉型，這類小微原來有固定的運營模式，也是與原有業務關聯性最強的小微形式，也由于涉及企業的核心業務和很大部分員工，因此發展最為緩慢，突破也更為艱難。

生態小微則是在海爾創業平臺上，供應商、投資人、內部員工等各相關方共同成立的小微公司，這也是海爾生態圈中最多的一類小微，超過2000家。

而海爾的作用是，作為一個資源平臺，為所有小微提供各項資源和支持。

例如雷神的崛起：供應鏈走的是蘇州海爾工廠，借助其規模優勢，上游廣達、藍天等模具供應商會給雷神同樣的賬期，下游互聯網電商平臺又必須提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量資金就可進入良性循環。

再比如資金支持。

生態小微主要引入的是外部資本，也就是聚集在海爾創業平臺上的上千家風投；而作為內部創業的創業小微，海爾自身會為這些有創意的員工提供初始資金。

這種模式被稱為“傳統企業+風險資本+創業團隊”的組合，與一般風投不同的是，這種模式奉行“共享收益、共擔風險”原則。

張瑞敏在一次采訪中也提到，有創業者后期為了獲得更多股權，有抵押房產跟投的情況。

海爾的人人創客模式把海爾這艘巨型航母，拆分成一艘艘艦艇——它們彼此獨立，得以靈活作戰，同時血肉相連，秉承共同的目標和利益訴求。

當下小米的作戰方式跟海爾模式有相似之處——小米旗下的數百種產品均來自小米控股的公司。

轉型的陣痛

然而，不是每個人都能理解這種自我毀滅式變革的意義和必要性。

人們對于張瑞敏的質疑主要是，將一個數萬人企業作為他實踐自己管理思想的小白鼠，是否太任性和瘋狂，對海爾的最大擔憂則是其會不會失控。

陣痛的一個方面是，改革過程中內部某種程度的混亂和利益失衡。如今，在一些論壇上，負面的聲音主要包括員工對薪酬的控訴，以及消費者對海爾產品和服務質量下降的抱怨。

而另一方面，是不理想的業績表現和丟失的市場份額。

自1984年成立以來，在張瑞敏的主導下，海爾歷經5次戰略轉型。有些甚至不惜以犧牲增長速度為代價的改革，給了競爭對手迎頭趕上的機會。

1998年-2005年，海爾處于國際化戰略階段，這期間海爾每年的營收復合增長率平均為27%，首次出現下降。

張瑞敏將這歸因于國際市場的影響：“通常的規律是，如果要在母國之外的國家創造本地化的名牌，往往需要經歷八年的賠付期，海爾也沒有沖破這種規律?！?/p>

終于在海爾國際化戰略的最后一年，格力奮起直追，營收首次超過海爾。好在國際化戰略最終得到回報：從2008年開始，青島海爾在國際市場上的份額保持九連冠。

這還不是最慘的時候。

在海爾實施全球化品牌戰略階段（2005-2012年），也是剛推出人單合一模式的那幾年，其營收復合增長率降到了個位數。

而在海爾推行網絡化戰略第一年的2013年，陷入低迷很久的美的集團換股吸收合并美的電器，在深交所掛牌整體上市，當年營收數據幾乎翻倍，隨后一直開掛至今：

2016年，美的跨入世界500強行列，成為國內第一個進入該榜單的家電企業；2017年，其除了繼續保持這一成績，營收還首次突破2000億。

近兩年，美的發展迅猛，主要得益于大舉收購。

不久前，海爾集團旗下上市公司青島海爾發布了2017年財報。

青島海爾數據顯示，公司2017年實現營業收入1592.54億元，同比增長33.68%；實現歸屬上市公司股東的凈利潤69.26億元，同比增長37.37%；此外，根據同時發布的2018年一季度財報，這也是其連續6個季度保持20%以上的增長。

青島海爾這一漲幅是2010年以來最大，也是營收自2005年被格力超越后的首次成功反擊，居美的之下，奪回家電企業第二的排位。

而雖然青島海爾業績不如美的，但從整個海爾集團來看，其體量與美的集團不相上下。

今年1月，海爾集團數據顯示，2017年海爾集團全球收入為2419億元，同比增長20%，全球經營利潤的增幅達41%；2017年美的財報顯示，其總營收為2419.19億元。

對于海爾來說，這次增長意義重大，對于張瑞敏來說更是如此。但外界普遍把海爾近期業績的增長歸因于收購GEA（通用電氣家電業務），很難說改革在其中起到多大成效。

不論如何，改革進行時，現在下結論為時過早，較量還沒有結束。從企業改革史的意義來看，張瑞敏值得獲得這個試錯的機會，也需要更多的時間和寬容。

海爾是云

張瑞敏說，他比柳傳志任正非更焦慮。

跟任正非一樣，張瑞敏不僅同樣善于將西方哲學融入企業管理思想，也有極強的憂患意識，也“怕死”。

在張瑞敏的期待中，海爾的目標不是要成為跨國公司，而是成為一家互聯網公司?！耙驗楹芏嗫鐕蠊荆_實非常非常大，但要垮掉也非?？?，像柯達、摩托羅拉?！?/p>

因此，網絡化對于張瑞敏來說迫在眉睫——其意義并不僅僅是自我證明式的實驗，而是不做可能就會死。

其必要性在于，“現在有沒有競爭力，不在于你大，而在于你能不能抓住互聯網的機會。傳統企業是邊際效益遞減，每一個產品干到最后盈利就越低，只有靠不斷擴大產量。但是抓住互聯網這個機會，很有可能變成邊際效益遞增。因為我不僅僅是從產品里得到錢，更重要的是通過產品聚了很多用戶，聚了很多付費資源?！?/p>

1994年，海爾創業十年之際，張瑞敏曾寫過一篇文章，名字叫《海爾是?！贰，F在的張瑞敏不再將海爾比喻成海，他說海爾是一朵云——“海再大，仍有邊際，云再小，可接萬端?！?/p>

所以按照海和云的關系，跨國公司雖大，但仍然有物理邊界，而只有互聯網是沒有邊界的云。

不難發現，張瑞敏在各種場合提到海爾存續的時間，總是用“創業xx年”而不是“成立xx年”的字眼，在他看來，海爾永遠處在創業的路上，永遠沒有真正到達的彼岸。

因為世界永遠在變化。

就像他經常掛在嘴邊的那句：沒有成功的企業，只有時代的企業。