制度建設是企業實現提質增效升級的根本保障
——訪中國華電集團公司總工程師兼安全總監劉傳柱

記者/張化冰

企業的提質增效升級是一個厚積薄發的過程，既沒有什么終南捷徑、也絕不可能一蹴而就，這就需要依靠有縝密的制度來對企業保駕護航

劉傳柱，男，1962年1月出生，山東梁山人。大學學歷，工程碩士，中共黨員，正高級工程師，國務院特殊津貼專家。1982年7月畢業于山東工學院電力系統及其自動化專業，歷任鄒縣發電廠值長車間主任、生產廠長等職，2004年1月任華電萊城發電廠廠長，2006年12月任華電國際電力股份有限公司總工程師，2007年4月進入華電集團工作后，先后任安全生產部副主任、主任及火電產業部主任、生產技術部主任等職，現任華電集團總工程師兼安全總監。曾先后獲得全國電力行業設備管理先進工作者等榮譽稱號，主持的多項科研成果榮獲省部級科技進步獎。任職期間，華電集團火電機組供電煤耗從五大集團成立時的落后水平上升到2011年之后的持續先進水平，經濟效益、社會效益顯著。

中國華電集團公司是2002年底國家電力體制改革組建的國有獨資發電企業，屬于國務院國資委監管的特大型中央企業，其主營業務為電力生產、熱力生產和供應，以及與電力相關的煤炭等一次能源開發和相關專業技術服務。

近年來，華電集團深入貫徹落實黨中央、國務院各項決策部署和國家能源戰略，加快結構調整，著力提質增效，深化改革創新，優化發電設備、工程建設與運維管理，多項電力設備管理經濟技術指標居行業領先位置，綜合實力不斷增強。

日前，《電力設備管理》雜志記者就新時代電力企業如何實現提質增效升級高質量發展，對中國華電集團有限公司總工程師兼安全總監劉傳柱進行了專訪。

他山之石 可以攻玉

對于發電企業而言，2017年堪稱為一塊企業管理質效的“驗金石”：煤價大幅上漲、發電利用小時下降、市場競爭加劇，形勢異常嚴峻。

但在劉傳柱眼中，他更愿意將其視之為是對企業生產經營管理的“磨刀石”：“面對困難，我們沒有退縮、知難而進，集團上下統一思想，堅定信心，積極作為，措施有力，超額完成了國資委的年度目標。”

據介紹，截至2017年底華電集團裝機容量14827萬千瓦，發電量5123億千瓦時，供熱量2.53億吉焦，生產原煤4466萬噸，資產總額7984億元，營業收入2006億元，實現利潤66億元。

“華電集團已經站在了新的歷史起點，未來將全力推進本質安全型企業建設，緊盯國家能源戰略新機遇，搶占先機，打造發電、物流、環保、修造、人才五大產業板塊的高質、多元、協調發展新格局，以其作為十三五期間企業提質增效升級工作與未來發展的主線。” 劉傳柱提綱挈領地這樣表述。

他認為，從設備管理的角度來看，五大集團在成立之初與發達國家相比還是比較落后的，能耗指標很高，但經過十多年的發展，現在與發達國家相比并不落后，在有些領域甚至已經超越了他們：“為此我們做出了很多努力，進行了很多探索。”

首先是創新設備管理模式。華電集團在發電企業側建立了“日常點檢，定期體檢，精密診斷跟蹤”的設備管理模式，在集團公司系統建立了發電企業——區域公司——集團公司（電科院）三級遠程診斷管理系統，初步建立了華電特色的設備管理模式。

“目前，集團全面推行精益管理，推進發電板塊提質增效，提升企業核心競爭力。總結發電板塊精益管理專項試點經驗，固化形成可復制的模板成果，并出版發行《精益管理手冊》與《精益管理體系和實踐》等培訓教材，開展發電板塊精益管理全面推行工作。”

事實上，所謂的精益化管理，就是狠抓內部管理的各個流程，研究投入與產出，最大限度控制成本、提高效益。堅持向市場、向政策、向技術要效益，并不斷調整自身的經營策略，以在不利和困難的環境下爭取主動，實現效益的可持續性。

與此同時，從2014年起華電集團在其下屬發電企業全面推廣以“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全、節約”為內容的7S管理，根據“集團抓總、二級單位做實、基層企業強基”的原則，創新融入“本質安全”和“精益生產”。

“7S是一種管理的理念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。7S管理通過對現有資源整合和利用，優化管理流程，清除冗余環節，提高管理效率，提升管理效益，這與企業管理中精益化的理念、目標是完全一致的。”

“重細節、重流程、重責任落實、重效率提升，是推進7S管理最突出的特征。以落實責任、優化管理、激勵增效為重點，逐一分解管理單元和管理目標，將7S管理融入企業對標體系、管理體系、考評體系，使其量化、數字化、程序化、責任化。”

劉傳柱說：“7S管理需要全員參與、全過程控制，集全員智慧與力量，發揮全體干部員工的積極性、主動性和創造性，與精益化管理相輔相成、相得益彰，是華電集團實現提質增效升級的基礎與保障。”

在具體實施中，華電集團從基層、基礎做起，大力推行發電設備優化檢修管理，基于機組設備條件、運行時間變化，以及適應對企業成本競爭等多方面因素考慮，在保證機組可靠性、經濟性、環保性能水平的前提下，建立以市場為導向的發電設備管理體制。

就此劉傳柱表示，其核心要素之一是將傳統的發電設備檢修模式由“計劃檢修”轉向“優化檢修”，優化設備檢修模式、項目，科學延長機組檢修間隔，合理控制檢修成本。

其次是創新管理機制。華電集團建立了“星級企業評價機制”，將各種生產指標等進行了量化、細化，極大地促進了員工的工作主動性、積極性與自豪感。

“評價機制建立實施后，企業的積極性提高了，由被督導被整改、變為主動積極求改變，機組非停以及能耗的指標下降很快，在設備的管理、特別是設備的穩定性、經濟性方面起到了很好的作用，從2009年至今實施以來，效果顯著。”

就此劉傳柱也坦言，星級企業評價機制在嚴格各項制度的同時，也制定了豐厚的獎勵制度，企業星級的高低直接涉及到企業中每一個人的經濟利益：“有了這樣的激勵制度，大家的積極性、主動性都提高了，可以說從根本上改變了態度。”

此外，在新能源與水電領域，重點突出了遠程集控平臺與遠程診斷平臺兩個平臺的建設，基本做到了無人值班，少人值守；在風電和水電領域，實現了分別按照省和流域來進行統一管理。

“目前華電集團已經擁有8000多臺風力發電機與一百多個水電廠，集團在電力科學研究院建立遠程診斷系統，對這些電機、電廠發現的問題能夠進行實時診斷，最大化地提升了效率。”

而最為劉傳柱所注重的，則是在某種程度上被視為其他制度“基礎”的技術監督工作的重建：“集團對此的總體要求是，技術監督工作要實現兩個回歸，即管理回歸和本質回歸。”

“所謂管理回歸，是指技術監督工作方式的回歸，就是統一收回技術監督工作，全力打造集技術監督、技術服務、技術支撐于一體、全面負責華電集團火電企業技術監督工作的華電電科院平臺。”

“而本質回歸，則是指技術監督工作內容的回歸和到位，就是要始終堅持技術監督安全第一、預防為主的工作方針，創建規范的、具有華電特色的技術監督體系，建立確保體系有效運轉的保障制度和規范，實現技術監督為設備安全、可靠、環保和經濟運行提供堅強保障的目標。”

事實上，在2002年電力體制改革前，發電企業技術監督是在由原電力工業部（國家電力公司）統一領導、省電力工業局（省電力公司）直接負責、省級電科院作為監督中心統籌管理體制下開展工作的，發電廠則作為責任主體具體實施。

就此劉傳柱表示，這種在同一管理體制內，職責明確、各履其責、優勢互補的模式，保障了技術監督工作的扎實、有效開展，在設備、技術和管理相對薄弱的時期，發揮了極其重要的作用。

“但在發電廠與電網分開后，原有的技術監督管理體制被打破，省級電科院被劃歸到發電體系外，發電企業的區域管理模式重新建立，導致技術監督體系發生了根本性的變化，運轉日益不暢，區域管理不斷弱化，工作效能迅速持續下降。”

“特別是2011年電網公司主輔分離改革，地方電科院工作重心更是逐漸轉向電網側，電源側機構合并、資源削減，部分區域技術監督持續弱化，個別區域形同虛設，發電企業的技術監督工作逐漸偏離其本質，各大集團由此也各自采取相應措施以應對形勢的變化。”

“目前五大集團已達成共識，開始各自重建技術監督管理體系，未來所有的技術監督和服務工作都將由各大集團本身來承擔。2016年華電集團電力科學研究院已經正式承擔起技術監督與服務的平臺作用。”

劉傳柱就此強調，實踐結果也已證明，技術監督與服務工作要做好，確實只能是由自己來做。

與此同時他也坦承，由于時間等主客觀原因，目前這項工作還沒有完全做到“本質回歸”，當前仍處于探索和發展完善階段：“預計在今年內可以達成目標，獨立承擔起技術監督和技術支撐、技術服務的職能，從而對設備安全，人身安全起到應有的保護作用。”

在工作實踐中，為實現“低能耗、高能效”的轉型目標，華電集團還集中開展了能效提升專項行動，并將其實現了制度化。

“在對歷年來進行的節能技術改造進行回顧和評估的同時，利用節能技術監督規范日常節能行為，強化常態節能管理，推廣應用能效監控平臺，全面督導能效提升工作的務實開展，全面開展節能診斷和評價工作。”

通過不斷地探索，華電集團的管理制度化日漸完善。2017年集團系統有一項設備管理創新成果獲得了全國電力行業設備管理創新成果特等獎，三項獲得一等獎。

就此劉傳柱表示，深化制度改革最重要的是思想觀念的改變：“諸如在設備方面，國外先進的電廠幾乎沒有機組非停，這方面除了設備本身的質量差距以外，管理就是唯一的原因，而這需要全體員工的共同努力。”

事實上，有鑒于此的華電集團近年也提出了機組零非停的理念，突出設備的可靠性觀念，2017年有近一半的電廠實現了機組的零非停，有的企業已經實現了連續四年零非停：“目前發電機組非停的年均平均數已由1次以上降到0.44次，進步有目共睹。”

“在制度建設與企業管理方面，一定要學習、借鑒發達國家的先進經驗，取長補短。”他說：“它山之石，可以攻玉。只有不斷地學習，才能不斷地進步。”

一分部署 九分落實

目前，華電集團已發展成為中國天然氣發電裝機最多、水電裝機最多、分布式發電裝機最多的電力運營商。

截至2017年底，華電集團水電總裝機2675萬千瓦，天然氣發電裝機1432萬千瓦，風光電1589萬千瓦，清潔能源占總裝機比重的38.6%，2017年全年核準的1049萬千瓦全部為清潔能源，新投產項目清潔能源占70%，

劉傳柱就此表示，雖然取得的成績有目共睹，但是未來所面臨的問題與困難也非常艱巨：風光電場、內燃機分布式企業設備運維管理問題日益突出，設備異常缺陷時有發生而相關研究起步晚、相關技術薄弱。

“面對困難，我們通過發揮各類先進典型的示范引領作用，在集團內部形成爭、比、趕、超的良好氛圍，提升企業發展能力。通過總結經驗，實現不斷突破、不斷超越；通過深化改革，打破固有壁壘，克服一個又一個艱難險阻。”

就此他特別強調，在進行制度化建設過程中必須要自主實踐，避免生搬硬套；必須要傳承創新，避免墨守成規；必須要抓住關鍵，避免舍本求末；必須要循序漸進，避免急于求成。

他表示，從實踐來看，要確保管理工作取得實效，其核心在于狠抓落實，而要點則是實施單位的精密組織。

“首先是要徹底轉變觀念，采取多種有效方式進行再學習、再宣貫、再動員；要迅速采取具體行動，制定推進方案，明確任務目標，以確保相關工作落到實處、見到成效。”

“具體而言，要做好幾方面工作：一是全員參與，形成上下同心、合力推進的求變共識；二是務求實效，制定符合實際、切實有效的推進方案；三是注重細節，樹立規范嚴謹、精益求精的管理理念；四是持續改善，提升自我完善、不斷創新的內在動力。”

劉傳柱說：“面對機遇和挑戰，華電將切實增強緊迫感，堅定提質增效信心，審時度勢，主動作為，全方位完善管理制度的建設，實現企業的提質增效升級。”

“要繼續推行全面精益管理與7S管理，加大安全評估、轉動設備潤滑、缺陷管理等精益管理成果在各級單位的推廣力度，助推提質增效。持續完善和鞏固推行經驗，深入提煉和總結精益管理成果，進一步豐富精益管理內容，建立完善的精益管理知識庫。”

“要牢固樹立、深入貫徹零非停理念，持續加強、規范非停管理，繼續強化發電設備的降非停管理。強化基層單位反措落實，提升設備可靠性；加大對檢修運行規范化、精益化管理督導力度，開展大修現場檢查；抓住焦點難點，明確攻關課題，開展專題研究；在重點區域開展水電防非停專項排查治理。”

“要加強設備管理，建立優化檢修制度保障體系，深入推行優化檢修管理，不斷優化管控方式，建立適應市場競爭需要的檢修計劃管理機制；創新風電機組檢修管理，開展新能源生產管理專項提升活動；完善深化設備精密診斷管理，注重新技術、新方法、新工具的應用，逐步實現設備劣化趨勢跟蹤、分析和故障診斷，輔助優化檢修策略制定。”

“要提升發電機組能效水平。堅持問題導向，制定指標管理專項行動方案，加大重點區域和單位督導力度，進一步規范指標管理；加快推進遠程節能診斷平臺建設，提升節能管理信息化水平；落實能效提升專項行動方案措施；推進火電機組靈活性改造；推進水電優化調度管理；開展水電老舊機組提效增容改造；開展風電機組效能優化研究與技術改造；健全分布式燃機能耗指標管控體系，強化分布式燃機能耗管理。”

“要積極推進運維管理信息化建設。繼續推進技術監督平臺以及水電、新能源集控、診斷平臺信息化建設，夯實水電新能源運維管理基礎。創新技術監督手段，科學、系統、前瞻、細致謀劃技術監督平臺框架設計，推動設備管理信息化建設，提升設備設施狀態監測水平以及診斷分析能力和效率。”

“要加快發電、供熱板塊推進高效發電技術的應用，提高重要大型設備裝備水平和科技含量；煤礦企業要加大科技創新力度，不斷提高機械化水平，淘汰落后采煤工藝，全面提高管理效益和質量；工程技術板塊，加大對工程技術企業的研發資金投入，促進優勢產業形成拳頭產品，打造享譽社會的一流產業。”

“要加大產業結構調整，盤活存量資產，努力提升整體資本利用率和實際價值，提高國有資本收益和凈資產收益率，實現國有資本保值增值；要繼續謀求區域發展新突破，持續推進布局優化、產業結構升級，向著產業相互支撐、協調發展、技術裝備水平先進的方向奮力邁進。”

“要實施創新驅動。準確把握科技變革新趨勢，積極利用大數據、人工智能、云計算等新興技術，與傳統產業深度融合。改進提升水電、新能源遠程集控和診斷水平，突破火電廠信息共享和綜合利用技術，在總結試點成果的基礎上適時在集團系統復制推廣。跟蹤大規模儲能、光熱發電等一批國內外基礎性、前瞻性以及顛覆性的技術研究。”

“要有敢于打破常規、善于走新路、敢為天下先的改革勇氣，深化對標管理，認真落實企業資源計劃系統（ERP）建設部署，實現各產業板塊發展、生產經營管理等所有資源數據可視可查、充分共享，形成對企業管理決策和業務發展的全方位信息化支撐。”

“要推進技術監督本質回歸，在實現技術監督管理回歸的基礎上，進一步完善體系建設，規范技術監督工作內容，完善考核評價體系，推進技術監督工作規范務實開展。通過開展技術監督示范電廠建設及研究制定適應本質回歸的技術監督平臺建設方案，探索、創新技術監督模式，提升信息化水平，強化日常監督管理。”

就此劉傳柱透露，華電集團本年度重點工作之一，便是要進一步完善華電特色技術監督體系，而這也是華電制度建設的重中之重。

“今年將新增燃煤、鍋爐、光伏發電單元3項技術監督實施細則，形成覆蓋火電15項、水電12項、新能源9項監督專業的技術標準。編制完成華電集團技術監督指標評價體系，實現對設備系統狀態、技術監督工作完成情況等的量化評價；組織召開技術監督培訓取證；組織開展技術監督檢查；持續加強技術支撐，保障機組順利啟動及安全穩定運行；加強機組檢修監督，組織檢修過程疑難問題支撐。”

他表示，正是通過多年來技術監督工作的不斷推進，體制和機制的不斷完善，諸多創新舉措的不斷實施，才使集團的技術監督管理體制初具雛型。

“一是初步建立了技術監督管理體系。基本明確了集團公司統一領導、分支機構直接管理、火電企業主體實施的三級管理模式，基本明確了華電電科院代表集團、作為監督中心統籌管理和指導服務的核心職責，基本明確了火電企業健全以總工程師（或生產副總經理）為總負責人的技術監督管理網絡的要求。”

“二是初步制定了有關制度和規范。技術監督管理辦法多次完善，十三項專業監督實施細則發布實施，使得技術監督工作有法可依，覆蓋范圍更加全面，工作內容更加務實。”

“三是初步明確了建立統一的信息化管理平臺，實行全過程規范化、標準化管理的工作思路和查評結合、動態考核的工作機制。”

“四是初步形成了技術支撐體系。華電電科院在近幾年得到快速發展，引進和培養了大量的高素質技術人才，構建了由4個國家級檢測中心和5個集團公司技術中心組成的科研體系，建成了國內一流的分析測試中心，為技術監督和服務提供了技術保障。特別是從2014年開始陸續成立分院，擴大了工作覆蓋面，提高了服務響應速度。”

他強調，要從可持續發展的戰略高度，進一步創新管理體制，完善管控模式，健全績效考評體系，推進全員績效考核，完善創新激勵機制，促進創新成果推廣共享。深化企業內部干部人事、績效薪酬制度改革，打造充滿生機活力的企業經營管理新機制。

此外劉傳柱表示，十八大以來，推進生態文明建設、堅持綠色發展已成為社會共識：“作為能源企業，華電要以此為契機，積極轉方式、調結構，由高耗能、粗放型向低碳化、精益化轉變，盡最大可能節約資源保護環境，大力發展新能源和可再生能源。”

“同時，要通過技術創新、產業轉型等多種手段，盡可能減少煤炭等高碳能源消耗，減少溫室氣體排放，達到企業發展與生態環境保護雙贏。推進企業發展要優先選擇清潔能源項目，抓住清潔能源發展機遇，加快推進新能源發電發展。”

他特別強調，作為大型國企，必須要嚴格落實環保主體責任，不打折扣地全面完成國家下達的污染物減排目標任務。

“要認真落實大氣污染防治要求，全力推進超低排放提速擴圍，累計170臺6818萬千瓦煤電機組完成改造，容量占比達到77%，東部地區煤電機組已全部實現超低排放，圓滿完成京津冀及周邊“2+26”城市大氣污染防治攻堅任務。”

“要積極做好排污許可取證工作，火電企業全面完成排污許可證申領。著眼企業當前零排放的實際，專題研究污水排放工作，切實解決除塵、脫硫問題，密切跟蹤關注重金屬問題。”

“要加強環保設施運維管理。各火電企業切實把環保設施作為主體設備納入發電主設備統一管理，基建單位保障環保設施與主體工程‘三同時’，已投產未驗收的項目切實整改遺留問題，加快落實環保驗收手續，確保企業合法生產。”

劉傳柱說：“要充分利用國家大力支持企業成為創新主體的良好環境，加快推進企業管理創新，加快研發隊伍人才引進，打造擁有自主知識產權和自主品牌的創新產業，形成科技支撐產業發展的良好局面，建設創新型企業。”

就此他表示，創造價值是企業的生存基礎和發展本質。華電集團要以創造可持續價值為引領，在保持較快發展規模與速度的同時，注重發展質量和效益，不斷增強持續創造經濟價值和社會價值的能力。

他表示，企業的發展、企業的提質增效升級是一個厚積薄發的過程，既沒有什么終南捷徑、也絕不可能一蹴而就，這就需要依靠有縝密的制度來對企業保駕護航，制度建設是企業實現提質增效升級的根本保障。

“任何制度都是針對于人、也是要人來予以實現的，但這也絕非是什么謀事在人、成事在天，唯有腳踏實地、扎實苦干。”劉傳柱說：“任何好的制度要取得預期效果，都需要一分部署、九分落實，既要不忘初心，也要與時俱進。”