科學(xué)分工是提升協(xié)作水平的關(guān)鍵

□ 汪姌姣

（作者單位：四川石油）

讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，得出的結(jié)論可靠性、可操作性才能強(qiáng)。

西北油田采油一廠采油管理三區(qū)技術(shù)人員給員工進(jìn)行平板閘閥結(jié)構(gòu)原理及維護(hù)保養(yǎng)培訓(xùn)。 周先貴 攝

協(xié)作不好的原因是什么？人們普遍認(rèn)為是因?yàn)橹袊?guó)人缺少合作精神，是人們內(nèi)心原始的自私狹獈所致。最廣為流傳的說(shuō)法是：一個(gè)中國(guó)人是條龍，兩個(gè)中國(guó)人是條蟲(chóng)，三個(gè)中國(guó)人是條大臭蟲(chóng)。這種觀點(diǎn)有失偏頗，消極的認(rèn)為人心即是如此，踢皮球、推責(zé)任乃是正常之事，偏重于人心，而忽略了事物的本源，將人與事割裂開(kāi)來(lái)，并產(chǎn)生了一些負(fù)面的影響。

現(xiàn)代企業(yè)，核心資源離不開(kāi)人、財(cái)、物、信息四種資源，而人力資源始終是第一資源。筆者在長(zhǎng)期的實(shí)踐觀察中發(fā)現(xiàn)，單位協(xié)作不好是因?yàn)榉止げ划?dāng)所致。合作不好與人、環(huán)境、分工、領(lǐng)導(dǎo)力都有關(guān)系，有人會(huì)說(shuō)：不管怎么分工，總有交叉和分界的邊緣，但邊緣畢竟是邊緣，不是核心部分，也不是比重最大的，因此邊緣交叉部分不可替代可劃分清楚的核心職責(zé)。科學(xué)分工應(yīng)是提升協(xié)作水平首要的任務(wù)、最重要的內(nèi)容。

分工不當(dāng)?shù)闹饕憩F(xiàn)及分析

在實(shí)際管理中，就分工而言，其不當(dāng)之處主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

分工雜亂。職責(zé)崗位說(shuō)明書(shū)表述混亂，無(wú)法按圖索驥，員工掌握不了要點(diǎn)，工作混亂不清，分工猶如沒(méi)分工。

分工模糊。沒(méi)有明確的職責(zé)界限，交叉重復(fù)的幅度太大，甚至職責(zé)疊加的占比超過(guò)中心內(nèi)容的占比，造成有權(quán)有利之處，大家都去爭(zhēng)搶?zhuān)瑹o(wú)權(quán)有責(zé)之處，大家都推讓拖沓。合作精神，也由于職責(zé)劃分的模糊而不復(fù)存在，還加劇了內(nèi)耗，傷及同事感情，組織的正常運(yùn)作也因此受挫。

分工不定。這是一種被動(dòng)式分工，不是先分工再工作，而是有工作來(lái)了，抓到誰(shuí)誰(shuí)就去干。分工的不確定性，致使員工不知工作努力的方向和應(yīng)該抓什么重點(diǎn)，工作無(wú)法有效延續(xù)進(jìn)行，員工的技能也得不到提高，反而滋長(zhǎng)了職業(yè)的懈怠情緒，一些員工因此抱怨、離職的情況也時(shí)有發(fā)生。

分工不均。工作量大的辛苦勞作，工作量小的輕松應(yīng)付；好管理、責(zé)任心強(qiáng)的人累得像牛，不好管理、做不了事的人反而看熱鬧；更有甚者，工作量不一樣，工作成果不一樣，薪酬還一樣。對(duì)組織和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，應(yīng)盡量做到周到細(xì)致、兼顧公平。一些單位或部門(mén)，多拿個(gè)人應(yīng)講奉獻(xiàn)的要求來(lái)模糊組織應(yīng)承擔(dān)的公平責(zé)任，混淆了個(gè)人與組織的關(guān)系。

分工倒設(shè)。有的部門(mén)來(lái)了新人，不及時(shí)安排工作，把新人特別是大學(xué)畢業(yè)生當(dāng)成打雜工，部門(mén)的每位老員工都可以隨意指揮其干這干那，如果部門(mén)績(jī)效考核好，那成績(jī)肯定是老員工的成績(jī)；如果部門(mén)績(jī)效考核差，責(zé)任卻是新人的。

分工錯(cuò)位。不分析員工的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)、愛(ài)好追求、經(jīng)歷背景、能力高下等因素，導(dǎo)致高能配低職，低能配高位，專(zhuān)業(yè)人員做非專(zhuān)業(yè)工作，非專(zhuān)業(yè)人員指揮專(zhuān)業(yè)人員，責(zé)任心不強(qiáng)的人放在關(guān)鍵崗位，品性不好的人卻手握重金……但凡種種，上級(jí)指揮不了下級(jí)，下級(jí)心里不服上級(jí)，同級(jí)之間鉤心斗角，上下級(jí)之間關(guān)系別扭，人才成長(zhǎng)千辛萬(wàn)苦，公司內(nèi)部危機(jī)重重。

因此，分工不當(dāng)是協(xié)作不力的主要原因。分工是后續(xù)工作的前提，合理的分工能讓每個(gè)人知其任，工作起來(lái)就清清爽爽，交流起來(lái)輕輕松松，干起活兒來(lái)高高興興，其團(tuán)結(jié)協(xié)作精神的培養(yǎng)和形成自是水到渠成。縱觀管理有效、蓬勃發(fā)展的公司，最初也是從制定好個(gè)人崗位職責(zé)，由先分責(zé)再協(xié)作不斷壯大起來(lái)的。

分工與協(xié)作有機(jī)結(jié)合的渠道

怎樣才能讓分工與協(xié)作有機(jī)地結(jié)合呢？怎么才能實(shí)現(xiàn)從分工到協(xié)作的跨越？筆者認(rèn)為應(yīng)從以下方面著手。

抓住頂層設(shè)計(jì)不放松。在現(xiàn)有的體制下，只要是上層領(lǐng)導(dǎo)下決心要做的事情，推動(dòng)起來(lái)遠(yuǎn)比下層自唱自說(shuō)好辦得多。因此，抓好頂層設(shè)計(jì)尤為重要。分工也是如此，如果從領(lǐng)導(dǎo)層就重視，能從上面抓分工的頂層設(shè)計(jì)，下面響應(yīng)也快、主動(dòng)性也強(qiáng)，收到的效果也很顯著。

讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事。職責(zé)分工是一項(xiàng)科學(xué)的工作，各個(gè)崗位除軟性指標(biāo)同類(lèi)，關(guān)鍵性指標(biāo)差別是很大的。職責(zé)分工應(yīng)該由崗位專(zhuān)業(yè)人員和人力資源專(zhuān)業(yè)人員共同來(lái)完成。崗位專(zhuān)業(yè)人員主要描述關(guān)鍵性指標(biāo)，人力資源專(zhuān)業(yè)人員主要從制度、結(jié)構(gòu)、考評(píng)上把關(guān)。讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，得出的結(jié)論可靠性、可操作性才能強(qiáng)。

讓培訓(xùn)指導(dǎo)成為組織行動(dòng)。一項(xiàng)分工職責(zé)的出臺(tái)，一定要充分醞釀、討論、編寫(xiě)、修訂、定稿，且形成的條文不能就此束之高閣。對(duì)基層員工的職責(zé)分工中，硬性指標(biāo)更多些，可編印《崗位職責(zé)操作說(shuō)明書(shū)》，反復(fù)進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，形成機(jī)械化的程序，讓每位員工都清楚掌握自己的分工，讓不同的操作員按同一套規(guī)定動(dòng)作實(shí)施。

補(bǔ)充完善制度體系。職責(zé)分工是人力資源工作的重要組成部分，與培訓(xùn)、考評(píng)、薪酬、晉升都有關(guān)聯(lián)，要做好分工，其他制度要與之相匹配，形成相融一致的體系。

在實(shí)踐中縮小分工邊界。一是把能分的全部分出來(lái)。二是暫時(shí)不能分的先做個(gè)粗分，設(shè)定好A、B崗，遇事有人牽頭有人配合。三是實(shí)在不好分的，先指定好負(fù)責(zé)人，待工作完成后總結(jié)分析，再把具體的工作職責(zé)分到人頭。這樣逐次分工，其交叉重疊的地方就越來(lái)越小，分工職責(zé)就越清晰，量效兼顧。

適時(shí)動(dòng)態(tài)更新職責(zé)。隨著時(shí)間的推移，工作任務(wù)及內(nèi)部形勢(shì)的變化，或工藝的更新，職責(zé)的縱橫度都在發(fā)生變化。因此，老職責(zé)套新崗位，在執(zhí)行中偏差與失誤就在所難免。分工職責(zé)要有一定的穩(wěn)定性，但要適時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整，以適應(yīng)新的變化與要求。

職責(zé)再造與創(chuàng)新。當(dāng)公司的重大決策、重要經(jīng)營(yíng)與主營(yíng)業(yè)務(wù)流程發(fā)生重大變化時(shí)，原職責(zé)分工30%不適應(yīng)工作要求時(shí)，組織要重新梳理制度、崗位職責(zé)及分工明細(xì)，重新設(shè)計(jì)和再造職責(zé)分類(lèi)與內(nèi)部分工。

（作者單位：四川石油）