航空制造企業供應鏈管理研究

張玉婷

[摘要]現代航空制造產品結構、生產技術、制造活動復雜程度高，隨著生產成本的升高和專業化外包生產的興起，越來越多的航空制造企業選擇核心自控、協同共享的供應鏈管理發展模式。通過對先進航空制造企業供應鏈管理模式的研究，分析我國航空制造企業供應鏈管理模式的發展。

[關鍵詞]航空制造；供應鏈管理；供應商管控

[DOI]1013939/jcnkizgsc201815185

隨著各國航空制造企業的快速發展，其供應鏈的協調管理需求也越來越迫切。國外優秀航空制造企業供應鏈管理的演變歷程大體都經歷了自主研制、簡單供需、供應鏈管理三個階段，從“以我為主、無所不作”到“主要自主、簡單外購”再到“核心自控、協同共享”，已建立了較為完善的供應鏈管理體系。如波音公司在727研制中供應商僅占2%的份額，而在波音787項目中，40余家一級供應商承擔設計、開發、制造任務，工作量90%以上由供應商完成，其供應鏈管理不斷向“集成”式發展，強調在一體化的思想下，不同系統之間的協同，采用風險分攤、利益共享的戰略聯盟模式，強化了供應鏈的凝聚力。

1航空制造供應鏈管理的特點

航空產品因其結構的復雜性、特殊性，同其他產業的產品在供應鏈特點上有很大的不同，具體表現為：①多品種，小批量。航空產品每年的產量相對其他工業產品如汽車、手機等十分有限，而每架飛機的零部件數量達到百萬級，品種數量的龐大意味著供應鏈的復雜度，而批量過小、品質要求過高導致供應商的配合度和積極性不高，很多供應商無法從經濟上實現有效制約，甚至反而受制于部分唯一或少批量產品的供應商；②供應鏈條冗長。飛機的產品組成從原材料到標準、元器件等零部件再到設備級，之后組成子系統和系統成品，最后才有主機廠進行集成，其供應鏈條相比其他工業品，多了2～3個復雜環節，集成商無法像其他工業產品主體商一樣管控到底；③交付不穩定。世界范圍內的航空產品交付時間和交付狀態相對其他工業產品都不穩定。對于主機廠來說，交付進度的乏力往往因其供應鏈條的某些環節產能、質量問題或者供應商的進度拖沓而導致整機裝配時的不斷等待，導致最終產品的交付時間、狀態不穩定。

2構建原則

國內外優秀航空制造企業供應鏈管理體系構建方面均遵循以下原則。

一是注重“選擇”，即注重供應鏈網絡結構的選擇，供應商能力評估準入的選擇。如波音公司經系統分析后將自身的核心競爭力定位為研發、裝配、系統集成和測試，并以此構建了三級供應鏈網絡，將一級供應商從產業鏈上游拉到了戰略合作者的高度。空客公司注重考察評估供應商的體系符合性、研制過程能力和產品驗證，特別是工程部分技術符合性、工業化過程能力與產能，考察期限長達2～3年，并會根據考察情況制定有針對性的改進方案，引導培育供應商。

二是嚴格“統一”，即由公司負責對整個供應鏈統一組織管理、統一標準規范、統一技術方法、統一系統平臺“四統一”的規劃。如波音總公司2008年成立了由高級副總裁負責主管的供應鏈與運營部，組織制定開發統一的供應商準入機制、評價指標體系、管理流程、獎罰機制、系統平臺，并進行年度優秀供應商的評選和授獎。

三是強調“改進”。供應鏈管理的模式要與國內外環境狀況、產業發展趨勢、產品研發階段相協調，并根據具體情況持續改進改善。如波音公司在787研制初期采用一級供應商負責的供應鏈管理模式，將下級供應商完全交付一級供應商管理，結果導致受制于一級供應商，進度和質量保證困難，意識到過度外包問題后，波音立即采取改進措施，采用向供應商滲透組合、收購供應商加大縱向一體化以換取對直接管理供應商的能力。

3供應鏈管理組織及網絡結構

國外優秀航空企業注重構建適應發展的供應鏈采購戰略，通過對產品的系統分析、分類，分別研究其市場可獲得性和對公司業務的影響，并采取不同的自制/外包策略，進而根據特定要求發展自身能力或尋找合適供應商，構建自身供應鏈管理組織和網絡結構。

圖1供應鏈網絡結構

空客公司在構建供應鏈網絡結構之前，首先對其價值鏈進行系統的梳理分析，對增值能力較強的設計研發和總裝集成兩個階段以及涉及關鍵/核心技術的過程和產品采取自制策略；而對增值能力相對較弱的零部件加工等環節采取外包策略，形成公司的自制/外包策略矩陣。為了更好地執行采購貨品分類管理，空客公司重構了其供應鏈管理的層級架構，以匹配公司級采購總體戰略。公司級戰略由公司高層管理，業務單元的供應鏈戰略則以采購部門為主導，下一級即為采購戰略，分為不同的貨品進行管理，如材料、機體結構、系統、成品等。

圖2空客公司采購戰略計劃層級組織架構

4供應鏈運行規范

為規范供應鏈體系運行過程，國外先進供應鏈管理實踐會制定一系列較為完善的制度流程和標準規范，并通過國際化組織向全球供應商推廣。

空客公司制定AP1013等7項標準（設備系統供應商通用要求），AP2190等14項標準（結構材料供應商通用要求），AP2131等7項標準（采購系列通用要求）在內的三大核心類標準文件，并突出供應商的控制不僅僅是取證飛機的符合性，更是將來批產后的符合性和一致性。其標準要求構建的特點是將這些要求最終轉換成公司內部自上向下的要求并向供應商傳遞，例如，設計、制造的標準要求架構。同時，波音、空客、羅羅等通過國際化組織IAQG制定并發布了21項9100系列標準，并不斷將各企業的最佳供應商管理實踐補充進SCMH（供應鏈管理手冊），要求全球范圍內的供應商執行并通過認證。

在供應商準入、績效考核與管控、倉儲物流系統運作、供應鏈信息的溝通交流等方面，波音、空客均建有相應的制度流程并在不斷更新完善。

5我國航空制造企業供應鏈管理發展分析

從以上可以看出，要實現良好的供應鏈管理，必須建立適合企業自身發展的供應鏈網絡結構和運行規則，并且需要投入大量的資源支持，包括組織架構完善、培育資源投入、管理技術研究、系統平臺建設等方面，以保障整個供應鏈的健康運行，并保證供應鏈體系的集成效果。另外，供應商的有效管控是實現供應鏈管理的關鍵核心要務，做好航空產品供應商管控要把握好以下幾點規律：一是要把供應商管理的模式與國內外環境狀況、產業發展趨勢、航空產品的研發階段相協調；二是有統一的組織管理、統一的標準規范、統一的技術方法、統一的系統平臺有力支撐；三是具備嚴格的準入能力評估和績效評價方法和程序。

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