財務流程管控實施思路

李經彩 周振

摘 要：大型集團企業的流程標準化管控水平是衡量一個集團管控能力的重要指標，在不同的集團企業管控模式下如何對財務流程進行標準處理并進行相應的監控對集團企業的財務監管水平是一個考驗。本文結合電網集團企業的特點，應用集團管控模式理論以及企業流程，并輔助以信息技術手段摸索出一套適合財務流程標準化的監控方法。該成果可以推廣應用到其他的網狀資產的大型企業集團中，如水務、煤氣、燃油、電信等網狀型資產公司。

關鍵詞：集團管控模式 企業流程再造BPR 標準流程監控 Aris建模

一、引言

目前，大型電網企業集團財務流程標準化中面臨著兩個突出問題：一是如何將財務流程標準化。電網企業下屬的分子公司較多，各自的物流、信息流、資金流由于所屬地域不同，造成財務流程也不盡相同，地區差異、管理水平差異都將影響各自流程的執行路徑以及執行節點，如何將不同地域、不同管理習慣的下屬企業按照統一的標準執行，制定標流程時必須能夠考慮各自的特點。二是流程標準化后如何監控。企業使用軟件的不同、應用水平不同，流程標準化后下屬分子公司如何根據標準流程自身細化，同事對于具體的流程如何監控是否按照標準流程執行，監控內容以及范圍，線上如何監控、線下的如何監控，兩者如何銜接都是需要考慮的。

本文從業務實際出發，利用相應的管控以及流程再造理論，提出了科學的流程標準化以及流程監控的方法。

二、理論概述

（一）集團管控模式

目前集團管理管控模型主要有三方面的關聯模式：財務管控型、戰略管控型、運營管控型。財務控制型模式下集團企業主要注重對下屬單位的財務指標的考核、控制為主，各下屬單位業務的相關性可以很小。戰略控制型模式下集團企業追求總體戰略和協同為目標，各下屬單位業務的相關性要求很高。運營控制型模式下集團企業追求企業經營活動的統一和優化為目標，各下屬單位業務的相關性要求極高。目前電網企業根據自身的特點采取運營控制型集團管控模式。對下屬的企業財務流程進行標準化、統一化管理以達到集團財務集約化管控的目標。財務流程的統一為財務預算、核算、結算的統一奠定基礎，同時也促進了前端業務流程的系統。

（二）企業流程再造BPR

流程再造（Business Process Re-engineering ，縮寫簡稱BPR），就是將集團企業原有的流程依據新的管理思想進行重新梳理并改造的過程。電網企業進行財務流程標準前，對此前的流程需要進行重新的梳理，合理的流程留下，不合理、瑣碎的流程摒棄或者再造。

三、流程標準化思路

電網企業下屬單位業務模式相對比較統一，但是由于跨地域、跨管理模式等因素，在管控模式上選擇的是運營管控型。因此如何管控龐大的下屬企業同時又不增加管理成本，從財務層面上必須有一套標準的流程再造設計，同時在人手緊張的情況下，還必須借助信息化的技術手段為流程的執行進行監督、管理以及控制，對違規的做法及時、準確地通報并整改。

（一）明確流程標準化及監控范圍

從財務職能的覆蓋面以及集團管控的要求出發確定需要標準化的流程。同時依據現有的信息系統的建設情況，確定流程監控的可操作性確定流程監控的范圍。監管的內容主要對流程的違規性、流程執行效率等。

經過分析財務流程，需標準化的范圍包括了：電價管理、購電到收入核算、采購到付款核算、報銷核算、資產管理與核算、工程管理與核算、成本費用管理、總賬核算和報表、合并報表管理、預算管理、資金管理、產權管理、稅務管理、稽核評價管理、財務信息化管理、財務政策何流程管理。

財務監控的范圍依據可行性和必要性來確定。可行性從目前的系統建設情況，是否可提取相關的信息還原財務的流程，必要性從集團企業戰略出發是否需要進行監管。

（二）流程梳理

1、梳理工具的選擇

目前梳理流程的工具比較多，相對于比較成熟、比較通用的有Visio。同事考慮到監控的要求，需要能實現標準流程植入到系統中，同事能從日常的業務中抽取出數據進行流程還原，以便和流程比對，確定流程的合規性等監控要求。為了滿足流程監控展現的要求，選擇ARIS作為流程標準化監控工具。ARIS 的全稱是Architecture of Integrated Information System（集成信息系統的體系結構），為分析企業商業流程環境提供了一套規則和方法。在這套規則和方法上所建立的模型有多位、多視圖、多層次和多格式的特點。通過ARIS工具將梳理好的標準流程的植入應用系統中，實現了流程建模、更新和發布的規范化、標準化。

2、流程的梳理

按照集團公司的管控策略以及梳理范圍，對所屬的業務流程按照如何提高流程業務效率、防范業務風險等角度，對原有的業務進行梳理。確定原有流程是否需要變更流程、流程的長短、涉及的部門、審批的環節、線上操作抑或線下操作，哪些流程節點需要監控、監控的內容等進行全面處理工作。

綜合考慮流程步驟監控的可行性與必要性，最終確定可以實施監控的標準流程共71個，監控實施待定的標準流程46個，監控實施不可行的標準流程33個，按業務大類統計的清單如下：

（三）實施方案及步驟

流程再造會對一個企業的現有業務操作造成一定的影響，針對梳理后的標準流程，評定各流程對業務的影響度，分批、分期進行實施。

財務標準化流程監控系統由集團總部統一研發，并采用一級部署模式，以數據中心為數據存儲載體、DXP為貫穿總部與下屬企業的數據通道，從而實現一級部署，多級監控。被監控的財務應用系統（成熟套裝軟件、財務管控、協同憑證、員工報銷）需每日定時根據數據規范的要求，從系統中抽取前一天的業務數據，寫入到下屬企業數據中心中，然后調用DXP提供的數據傳送接口，將數據推送到集團總部數據中心。財務標準化流程監控系統從集團總部數據中心獲取數據，并進行初步的清洗和轉換處理，轉換為流程數據，再提交給監控系統中的流程還原處理服務進行流程的還原與違規判別。

四、財務流程標準化取得成效

（一）標準流程違規性監控

（二）標準流程步驟錯亂監控

（三）經濟效益評估

經過一年多的試點推廣及近一年的全范圍應用，標準流程及標準流程管控系統的推廣應用在成本節約、質量提升、降低風險、深化管理等方面已經初顯出巨大的經濟效益。隨著“一套流程、兩個系統”的持續應用和進一步深化升級，流程標準化的工作對全面提升全網公司財務工作效能、降低風險、深化財務管理職能等方面將發揮更加巨大的作用。

標準化流程優化設計了50個標準流程崗位，在試點及推廣實施標準化流程的過程中，共組織各單位匹配崗位11260人，達到了人員精簡，人工成本降低的目的。全網執行標準化流程，實現了覆蓋全面、標準統一、控制完善、步驟嚴謹的目標，進而大大減少了工作差錯的數量，減少了處理差錯的相關成本。此項成本節約達到5210萬元人民幣。

質量提升方面標準化流程涵蓋全面、步驟嚴謹、控制完善，有效地消除了管理差異，減少了各級財務機構的流程設計缺陷以及由此帶來的差錯與損失。

在業務操作層面為總部集約化管控提供了堅實的基礎，在技術手段層面為總部集約化管控提供了高效、實時、全面的管理手段。同時也將更多的人力資本從繁瑣的手工操作中解放出來，進而有精力開展提升集團財務管控的工作。在更高的臺階上為集團經營管理水平的提升及提高核心競爭力提供全方位有利的支持。

參考文獻：

[1]周三多.管理學[M].復旦大學出版社，2010.