企業競爭走向價值管理競爭的思考

[摘 要]改革開放40年，中國經濟和企業經過了快速的發展機遇期，取得了舉世矚目的成就，然而在國內市場和全球化市場逐步進入飽和甚至過剩競爭背景下，很多企業面臨著被整合或淘汰的危機。文章從公司戰略管理、產業布局投資、品牌市場營銷、組織管理變革、人才團隊建設、資本市場經營六大核心方面指出了企業價值管理的有效提升途徑，從而使企業更好地提升競爭力以期在未來贏得長久競爭力的發展。

[關鍵詞]企業競爭；公司價值管理；價值鏈競爭

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.17.001

改革開放40年，中國經濟和企業經過了快速的發展機遇期，取得了舉世矚目的成就，有了很多引以為傲的收獲：市場規模、企業規模、成本領先、技術進步、管理升級、人力資本、生產要素等，這是本土企業得以快速發展的優勢原因，也是改革開放以來本土企業的積累和沉淀。然而在國內市場和全球化市場逐步進入飽和甚至過剩競爭背景下，經濟環境的不確定及產業競爭的加劇，產業重組與萬眾創新兩股大潮共生，很多企業面臨著被整合或淘汰的危機。面向未來，本土企業如何贏得長久競爭力的發展？企業間的競爭體現在哪些維度上？企業間的競爭已經走向價值鏈的競爭，提升企業的競爭力來源于如何做好企業價值管理提升的過程。總結起來體現在：公司戰略管理、產業布局投資、品牌市場營銷、組織管理變革、人才團隊建設、資本市場經營這六大核心方面。

1 公司戰略管理及整體規劃要求

戰略管理是企業價值管理的起點，戰略決定企業成敗。在不同的市場環境下，各類企業情況和問題千差萬別，企業未來如何準確地感知戰略方向、識別戰略命題、明確戰略要點，并迅速地構建起戰略邏輯？需要回答三個核心問題：成為什么樣的企業？走什么樣的路？需要哪些資源能力（見圖1）？

圖1 企業戰略管理的核心問題

對于目前的絕大部分中小企業來說，企業價值的管理需要進行整體的戰略規劃，并持續迭代落地，客觀存在五大方面要求。

1.1 產業競爭的要求

經濟新常態下，企業普遍呈現增速放緩、產品與服務升級、品牌營銷升級、內銷拉動和行業集中度提升等特點。而在產能過剩，同質化產品下的價格戰不可避免，如何思考公司未來競爭成長路徑？構建滿足客戶服務需求的競爭模式？從行業發展前景、市場供求特點、發展速度、利潤結構水平來看，是在傳統領域穩扎穩打？還是集中資源力量做大新興業務，抑或進軍規模空間和發展速度更大的相關領域？這在本質上要求企業做出系統思考和規劃，然后做出戰略判斷和事業選擇，不同的戰略選擇將產生完全不同的競爭結局。

1.2 市值管理的要求

對于已經實現對外融資的企業，或已登陸資本市場的企業來說，如何提升資本對公司價值的認知和評估，以更靈活多樣的方式，吸引社會化資本及戰略資源，增大公司的融資規模效率和資源整合能力，打通產業經營到資本經營的通道，實現“產融互動”，為產業競爭的展開積蓄資本優勢，進一步促進產業的發展突破，實現股東財富的保值增值和資本的回報。企業在資本層面的競爭是高維競爭，沒有市值制空，往往走不出新一波的產業增長或走得很艱苦，公司市值的高升，往往成為產業走出下一波的制空力量與核打擊能力，表現為企業可以運作的資金實力，對外并購整合能力，公司平臺價值體現，品牌形象，員工士氣，人才吸引，資源整合，風險承受能力等。

1.3 資源配置的要求

公司自身業務資源、人才資源、財務與資本資源，如何最大限度地對這些資源做出系統的安排和合理運用？使資源的利用具有最優戰略實現的意義？必須在通盤戰略的思考下進行，從而對一系列資源和機會做出合理配置、戰略安排和策略行動。

1.4 組織管理的要求

公司目前業務面臨外部環境的沖擊影響，如何增強公司的競爭能力和管理的效率？無論是經營問題中的業務開拓，還是管理問題中的公司治理、組織管控、人才管理，最終來自于對戰略目標的支撐和實現。需要對公司的組織建設做出思考和規劃。

1.5 人才隊伍的要求

組織未來需要什么樣的人才？如何獲得或者培養？基于戰略目標的實現，需要做什么樣的機制安排？如何發展構建出優秀的、特別有戰斗力的人才隊伍？需要促進企業高管和員工達成關于未來事業發展的心理契約和管理實踐付出。

因此，企業如何尋求自身在未來發展中的定位與方向，需要厘定切實可行的戰略發展目標計劃，對外吸引行業優秀資源與合作伙伴，對內激發組織管理活力與核心骨干隊伍奮斗潛力，進行合理配置與規劃布局，以確保戰略目標的實現，實現業務的可持續經營、健康發展。

2 基于產業機會選擇的產業布局投資

未來企業的競爭，既不是產品之間的競爭，也不是單一企業之間的競爭，而是一條產業價值鏈跟另一條價值鏈的競爭，所以企業競爭的制高點是建立起一條有競爭力的產業價值鏈。

從投資角度來說，如何看一家企業？背后核心在于這家企業是否有投資價值？核心的標準是：事情對和人對。事情對能夠保障賽道正確，人對能夠保障是匹好賽馬，背后需要有數據經營指標來論證。

然而大量企業的當前處境是：有機增長或內涵式增長已是強弩之末，增長乏力；新技術、新模式、新經濟的沖擊，心慌慌的，頗不踏實。新的成長方向在哪里？

哲學上有一條方法論：一個問題的解決，往往在本層級系統里無解，需要到更高一級的系統里才能找到答案。企業→產業→宏觀經濟，是三個不同層級的系統。企業的很多問題，需要在更高層級的產業系統里才能找到答案和出路。所以，思考企業的問題，必須建立產業思維和產業認識。在企業戰略選擇上有一條關鍵策略是基于產業機會選擇企業事業戰略。

2.1 沿著人均GDP的變遷軌跡尋找產業機會

人均GDP是一個意義重大的指標，不同的人均GDP階段，經濟、社會和政治，就自然地出現對應的現象、問題及其解決出路。在全球汽車產業，當人均GDP在1000美元時汽車開始進入家庭，在3000美元時私人購車呈現爆炸式增長。在投資理財領域，1000美元后出現理財需求，2000美元時股市繁榮開始，5000美元時信用卡信貸消費繁榮，8000美元時收藏、藝術市場開始繁榮等。

2.2 沿著經濟時差的軌跡尋找產業機會

因為稟賦差、地域差、觀念差等因素，各國各地區發展有先后、貧富有差距（人均GDP是關鍵指標），經濟在一些國家或地區先發展起來，然后才輪到其他國家或地區繼起跟上，出現所謂的“區域經濟時差”現象。發達區域的昨天和今天，就是發展中區域的明天。發達區域昨天和今天發生的消費現象和機會興替，將在發展中區域的明天不期而至。

2.3 利用上市、再融資、資本市場估值中的產業偏好

從IPO和再融資審批中的產業偏好來說，先看行業，后看企業；行業概念，已定五分。如技術含量低的紡織企業；房地產開發與經營，土木工程建筑；國家產業政策明確抑制的產能過剩和重復建設的行業（如鋼鐵、水泥、電解鋁等）。這些產業曾經是GDP增長的源動力，鼓勵發展的方向；現基本供過于求，成為宏觀調控的對象。而國家戰略性新興產業、發明專利（新能源、新材料、新一代信息技術、生物與新醫藥、節能環保、航空航天、海洋、先進制造、高技術服務），以及其他領域中具有自主創新能力、成長性強的企業，成為明顯受鼓勵發展的產業。

此外在資本市場估值中也存在明顯的行業差異。不同的行業，擁有不同甚至是迥異的估值水平；有的行業永遠低估值（比如鋼鐵），有的行業永遠高估值（比如互聯網、生物），有的行業永遠中等估值，有的行業時高時低（比如白酒、地產、券商等）。

未來幾年的產業趨勢是什么？產業升級和發展趨向是什么？這需要企業能夠擁抱產業大潮，進行自身戰略的升級迭代。

3 品牌市場營銷策略

3.1 概況

品牌市場營銷是一系列企業行為要素的綜合體，完成交易需要一系列企業行為的支撐：研發、生產、推廣、合作、呈現、體驗……牽一發而動全身，因資源匹配不當造成的變革失敗比比皆是。營銷基于關系存在，合作伙伴的更替，社會大環境的變化，甚至與消費者溝通手段的變化都將徹底改變營銷形態。“跨界、打劫”在營銷上表現尤為顯著，尤其是在消費品領域，營銷成敗，企業興衰。

營銷驅動企業戰略落地，明確品牌定位，形成品牌資產，并且能夠不斷注入生命力的企業，才能百年長青。

品牌營銷基于人，而不是基于產品。能夠掌控渠道和終端，并且以“跟隨戰略”發揮后發優勢，新品上市成功的企業，極少數建成市場洞察、創新體系建設和品牌運營管理的核心能力體系。這樣的企業的核心能力不再是“產品制造”而是“洞察人心”，企業家所需要建設的營銷思維體系是：產品好是王道，做好產品是根本；其次建立高效營銷組織，以產業鏈思維做營銷頂層設計，建立品牌資產，進行品牌運營和社群生態，從而“得人心者得天下”，形成“挾天子以令諸侯”的產業鏈和產業生態能力。如此，有希望做到基業長青。典型企業如：恒安、寶潔、聯合利華、小米、海底撈等。

3.2 中小企業普遍存在的問題

目前的中小企業普遍存在如下問題。一是公司層品牌弱化，品牌架構難以發揮最大化價值；二是原品牌定位與公司愿景目標不符，品牌難以獲得客戶的足夠信任；三是品牌VI系統應用不規范、不統一，有待塑造提升品牌整體形象；四是品牌對外的傳播渠道失效，缺乏適合的傳播策略和途徑，品牌影響力弱；五是公司內部沒有專門的品牌管理組織與流程，品牌的策劃零散、隨意，沒有系統與規范的操作辦法，缺乏有效的品牌建設機制。

3.3 企業更加有效地制定品牌戰略與管理措施

企業需厘清如何更加有效地制定品牌戰略和進行品牌管理。

第一，進行總體品牌戰略規劃。包括品牌價值的選擇與品牌定位；品牌架構規劃（產品組合分析、品牌組合設計與品牌架構設計）；品牌戰略目標與品牌建設關鍵舉措。

第二，品牌運營與管理體系規劃。包括：品牌傳播策略的制定；階段品牌傳播渠道措施規劃；品牌視覺表現規范體系的規劃設計（核心品牌識別要素設計、基礎VI要素、應用體系設計）；品牌管理體系規劃（職能設定與權責劃分、流程與架構設計等）。

第三，品牌建設工作落地實施。包括：品牌檢測平臺搭建運營（品牌檢測機制、檢測工具與檢測內容運營）；媒介資源的整合（媒介傳播策略、媒介平臺的構建、品牌日常的傳播）；品牌傳播活動策劃與執行（年度品牌活動的策劃、行業峰會展會支持、品牌區域活動的管理等）。

4 組織管理變革

組織發展有階段性特征，每個階段有每個階段的成長命題與成長邏輯。

組織在發展初期，更多依賴市場機會生存，組織微小、靈活。隨著業務規模空間的打開，企業進入快速發展期時，組織化經營能力面臨重要挑戰，這一時期企業發展的驅動力來源于組織化能力。

一個優秀企業組織是如何成長的？往往需要經歷至少三個階段。

首次創業：艱苦摸索，尋找并確立產品、定位、商業模式；二次創業：建立管理體系和業務流程、發育組織能力，進行平臺建設、頂層設計；三次創業：文化和價值觀，趨勢把握，持續創新。在這三個階段中，企業營收在不同規模上，背后組織的核心能力訴求、關鍵競爭要素、瓶頸與風險也不一樣（見下表）。

組織的競爭力取決于所有崗位和人員“單點的能力”以及“組合的效率”，人與人的組織不可能天然實現效率最大化。企業需要每一個位置的員工都能夠盡力做好工作，達到要求；需要激勵員工不斷成長，適應公司發展的需要；需要橫向部門與崗位員工之間配合順暢，不存在漏洞和交叉；上下級之間匯報關系、責任權限分工明確合理；信息通暢。

因而，基于公司業務可持續性發展，需要組織能力的持續提升，包括全體員工能力升級以及配套組織機制的持續配套更新、完善。因為企業基于業務的擴張，急著走向未來，需要在現在和未來之間過渡；而現實中人員能力和機制，遲遲停在過去，需要在過去和現在之間過渡。組織層面要求：一方面基于戰略的業務組織協同；另一方面基于能力的管理協同。因而需要優化組織和結構，需要機制完善與升級；形成經驗能力的可復制性。

組織管理需要回歸到被管理者的原點，發力于做環境，比作用于每個人更重要。所謂環境，是基于大多數人的行為規范和公平合理的機制：比如作業指南、分工方式、考核激勵等。從“業務能手”轉變為“把所負責的部門變成工作效率和員工滿意度雙高的管理能手”。

外因只能通過內因起作用，企業組織管理提升工作的真正價值、也是唯一能夠保障公司長期管理提升的，是所有管理人員管理思維的建立和管理能力的提升。在舊工業時代，“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”的理念對企業影響深刻，企業科層化、人才螺絲釘化導致其發展活力越來越小；而在互聯網時代，“愿景驅動人才，人才驅動戰略”的趨勢越發明顯，這對組織的構建方式提出了深刻的變革訴求。真正重視并發動每一個員工的價值；讓組織服務于人，將企業塑造為合眾分享、創業孵化的平臺。

在不確定時代，企業靠什么走向未來？企業持續存在下去要靠理念和能力。戰略=機會+能力。不確定時代，再靠賭未來的方式已經不可取，投機心態和僥幸心理無法保證持續賭贏。而要轉為通過有組織地努力，確立核心理念，增強“以不變應萬變”和“反脆弱”的能力；隨著企業發展壯大，必須依靠打造組織理性和組織能力，通過擴展企業的“戰略自由度”走向未來。

環境會變，但天道不變。西蒙認為：面向未來的整體選擇往往不是基于事實的，而是出于一種價值的選擇；企業必須樹立起自身的價值理念，這種價值理念能夠引導一個企業如何去順應天道（普世價值，根本規律）；企業持續存在下去要靠文化理念和組織進化能力。

5 人才團隊建設

道行有多高，事業有多大。未來企業之間的競爭很大程度上取決于人才的競爭。只有足夠優秀和大量的人才，才能真正識別機會、承接機會。機會往往存在時間窗口期，而人才成長和能力發育卻需要時間。對于追求長期發展的企業而言，人才隊伍的培養必然變成最為緊迫和重要的發展命題。

得人才者得天下，人才競爭與培養成為新階段企業發展的關鍵命題。越來越多致力于成為產業領袖的企業，都將人才吸引和培養上升到人才戰略的高度。沒有輻射全行業生態的人才儲備和批量培養的能力，沒有大量擁有行業使命感和稀缺才能的人才隊伍，很難支撐起行業領袖的事業規模。

企業大學逐漸成為產業領袖的必然選擇。一個企業的發展終歸是以人的創新動力為驅動，因此組織的邊界就是人的邊界。企業大學作為基于產業的人才學院，擁有產業的使命感，秉持敬天愛人的基本價值觀，為促進產業基于供求一體化的效率提升、秩序優化和價值創造水平提高，推動商業文明進步而培養、輸出人才與文化。產業生態鏈的競爭更加需要人才交互平臺作為支撐，人才才能支撐業務，能力才能駕馭機會。未來的產業領袖一定是同時兼具“信息交互”和“人才交互”平臺價值的企業。這樣的企業是以“培養人、熏陶人、投資人、依靠人”為理想，模糊組織邊界，將組織打造為以人為本的生態集群，通過更緊密的利益關聯不斷吸引并留住核心人才，扶持每一位創業者做大做強、創利創新，依靠人的成長性支撐平臺化組織的成長性，使“人”的未來成為組織的未來。從投資角度來說，一家企業值不值得投資，一個核心問題是這個管理團隊值不值得投資，投資就是投人（見圖2）。

第一，培養人、熏陶人。培養組織內員工的專業素養，提升其綜合能力，以組織魅力熏陶、留住人才，對員工的成長成才貢獻關鍵引導力量。

第二，投資人。拓寬業務邊界，培養、吸納多方面人才；鼓勵業務創新，對內部人才創新業務進行投資孵化，給予資金、技術等支持，鼓勵員工在平臺上創業，具備獨立業務開展能力，并扶持其做大做強，構建專業多元化的人才梯隊。

第三，依靠人。由人定義組織，人的業務邊界決定組織的業務邊界，人的成長性支撐組織的成長性，人的創新性支撐組織的創新性，使組織最終成為為廣大創業者提供各項所需服務、支持的基地。

6 資本市場經營

從產品經營到資本經營，是企業經營升級的必由之路。而資本經營的正見與正道是：產融互動、產業與資本的良性循環。產品市場產生的是利潤，資本市場產生的是市值。企業市值多少？總結起來影響公司市值有的八大因素。

一是財務報表。包括收入、EPS、結構、變動趨勢、EVA與會計利潤（報表策略）。

二是行業。多元化VS專業化，此行業VS彼行業，朝陽行業VS夕陽行業，周期性行業VS抗周期行業，傳統行業VS高科技行業，政策扶植行業VS政策限制行業，低風險行業VS高風險行業。

三是商業模式。未來企業間的競爭很大層面是商業模式上的競爭。如去哪兒網VS中國國旅，阿里金融VS農業銀行，小米手機VS諾基亞。

四是主題或概念。體育、教育、互聯網金融、影視傳媒、移動醫療、手游、自貿區、O2O、稀土、軍工、4G等。如中體產業、雷曼光電、全通教育、立思辰、恒生電子。主流資本認可的標準會不斷變化。資本市場的資金流向總是被一個個概念所牽引，每一次投機行情都始于某個概念的興起或某個概念的輪動，而終于這些概念的衰落。

五是股本和股東結構。包括股本大小、送股能力（可分配利潤、資本公積金）、股東結構等。

六是風格和股性。如用友VS海虹控股，同仁堂VS萊茵生物，贛南果業VS順鑫農業等。

七是4R（IR、AR、MR、RR）。包括價值狀態、價值識別、價值描述、價值傳播、價值認知、價值實現。塑造有吸引力的題材，推動公司上市價值塑造、價值描述、價值傳播、價值實現，有效提升公司市值，這是公司價值和資源運籌能力的重要體現。

八是規模。包括市值規模、資產規模、收入利潤規模。利潤最大化是過渡性指標，估值/市值水平最大化才是最終指標。借助上市公司平臺，打通資本市場通道，實現投資發展規劃的產業布局，推動上市公司市值上升，利用市值思維構建產業并購和產業布局的制空權，形成產業規模和市值規模有機的產融互動機制，在市值波動中開展資本運作，進行產融互動和企業價值實現。

路遙曾說，只有初戀般的熱情和宗教般的意志，人才能成就某種事業。一家企業能否走向未來，走向什么樣的未來，需憑借企業人的志向和精神、智慧和才干，從產品競爭走向價值鏈競爭，在以上六大方面去努力奮斗、精益提升。

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[作者簡介]王文明，和君咨詢集團研究員，業務合伙人。