基于價值創造與績效目標實現的人力資源配置開發探究

陳敏

[摘 要]由于資源依賴性，很多礦山企業既要面對資源衰竭的現實，同時又要面對行業的巨大沖擊和挑戰。雙重壓力下，礦山企業如何生存和取得發展，已成為經營者不得不面對的問題。富全礦業結合企業實際，綜合運用多種現代企業管理思想，基于價值創造與企業整體績效目標實現，優化人力資源配置開發，盡最大可能實現了年度直接減少人工成本200余萬元，在人力資源管理方面積累了經驗。

[關鍵詞]價值；績效目標；人力資源；配置開發

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.17.082

適應市場經濟、法治經濟條件下，當下鐵礦石產品市場低迷、勞動力市場流動變化、礦山智能化管理深入、企業面臨變化情勢等要求，富全礦業結合公司生產運行實際，綜合運用價值管理、法治理念、績效考核等現代管理思想，推進人力資源配置管理，精干人員，優化隊伍，提高勞效，為今后人力資源配置開發積累了經驗和借鑒。

1 從有利于實現經營績效目標系統思考，實行人力資源多形式配置

2014年，礦業公司下達富全總定員253人。若考慮2014年上半年生產組織調整后，外包轉勞務的把鉤工，以及年初未納入定員統計的綠化工、保安人員，2014年初富全定員人數實際為281人。面對2014年春節前后因外部原因帶來的“離職風波”困局，公司黨政一班人在礦業公司領導指導下，審時度勢，果斷決策，通過內部調動等渠道，及時補充關鍵崗位人員的空缺問題，同時合理調整崗位、人員配置，推進多形式勞動用工。

1.1 以實現經濟效益最大化為目標，合理調整崗位配置和人員編制

結合鐵精礦市場形勢和公司運營、工藝要求等實際，分析可能影響企業整體績效目標的核心與關鍵因素，決定優先考慮人員內部調劑，合理調整人員編制和崗位配置，嚴格用工數量控制，通過撤并轉等方式，截至10月底，在選礦車間減少中細碎、磨礦選別、自動化控制3個崗位，減少用工7人；在機電車間減少用工11人；在采運車間減少用工4人，較年初實際定員累計減少用工27人，下浮了11%。經粗略估算，按每人月4500元人工費用計，年可節約人工費用145萬元。

1.2 突破傳統“正式工”思想限制，依法推行多形式勞動用工

依據《勞動合同法》確立的全日制、非全日制和勞務派遣三種用工方式，同時考慮外部市場勞動用工提供的選擇空間，我們在原有用工形式基礎上，除關切人、財、物、技術、設備等重要生產要素的核心崗位外，對后勤服務、車間輔助崗位，推行非全日制和勞務派遣用工以及崗位外包。經統計與估算，截至10月底，公司從業人員244人。其中，全日制用工185人，非全日制用工24人，勞務派遣用工20人，崗位外包15人，僅此按公司為其每月負擔除薪酬外的900元社會保險等費用計算，年可減少人力資源成本60萬元左右，不僅滿足生產和生活服務需要，而且吸收了地方勞動力就業，鞏固了公司造福地方社會的形象。

2 以最大化滿足價值創造要求為取向，優化人力資源作業時空配置

保證每個崗位在企業整體價值創造之中的意義實現，是每個崗位設置與存在的原因所在。基于此，我們從公司人員的作業時間、作業空間進行人力資源管理。

2.1 以保證所設置崗位存在價值發揮為前提，實行多種勞動工時制

除繼續推行生產作業人員標準工時和生產班序輪流作業、輪流休息制度外，針對化驗室女工大都處在婚孕階段、法定休假多等實際情況，經對選礦工藝過程縝密論證，并與她們民主協商，積極試行每班工作10小時，10天一輪班、每月可休息10天的勞動工時制，在不增加人員的情況下，保證了化驗室對選礦生產工藝的指導服務職能發揮。在后勤服務非全日制人員中，根據任務量，實行錯時上崗作業，既保證后勤服務質量，又保證他們的勞動時間符合非全日制用工法定標準時間。

2.2 堅持人與事匹配同挖掘人員價值效能相結合，調整人員勞動區域范圍

通過堅持因事設崗、滿負荷工作，最大限度地挖掘人員的潛在價值，公司除通過以上撤、并、轉等方式，適當擴展現有人員作業區域和責任范圍外，對從事后勤服務的非全日制勤雜人員，以遵循非全日制用工的相關法規為原則，以常規與核心業務給他們確崗定酬，對他們非常規、臨時性的具體業務，比照超額勞動進行臨時計酬，實現既減少用人，又實現員工增收，并符合法規要求。

3 以法治精神為指導消除管控缺陷，規范人力資源配置開發過程

以法治精神為指導，規范人力資源配置過程，依法維護企業與員工雙方權益。

3.1 遵循國家勞動法規開展風險點識別，完善人力資源相關制度與流程

為最大限度地避免公司因陷于涉法陷阱而引發不必要的勞資糾紛，并確保勞資雙方權益，我們學習借鑒現代企業勞動用工方面的經驗教訓，在用工招聘、錄用、辭退等環節，貫穿法治精神與風控理念，對現行勞動制度進行梳理和審定，強化時間節點的涉法風險分析、識別和評價，針對風險點堵漏補缺，健全完善制度流程十多項，推進用工管理規范化、程序化，同時嚴格國家法規要求，審慎選擇勞務派遣機構，從源頭上降低用工風險。

3.2 堅持管事頂用簡潔有效并強化痕跡管控，嚴格制度流程規范運作

鑒于人力資源工作是一項政策性強，相對繁雜、又關切企業與職工最直接利益的系統工作，我們避免工作人員陷于具體事務，力求嚴格制度規范操作，節省人員時間與精力。通過合理的制度安排與表格文件設計，在強調各車間部門協作配合情況下，建立順暢、簡潔、有效的痕跡化運行操作實務規范，加強人員招聘、試用、錄用，以及勞動出勤等環節管控，完備各項管理手續，確保勞動用工各項工作有據可查。如對勞務派遣用工，從勞務人員勞動合同簽約、上崗使用、勞動考勤、薪酬費用結算、相關票據出具、財務結算等環節，強化勞務派遣公司的法律主體責任；強化加班加點審批與備案管理，并滿足公司用工和勞動管理需要。

3.3 依法維護公司與員工雙方合法權益，妥善處置勞資雙方正常矛盾

對于認識、溝通與理解不當出現的勞資矛盾糾紛問題，我們正視矛盾，妥善處置。一方面，對已離職員工提出而公司本身又不存在任何過錯的問題，以事實為準繩、法規為依據，積極予以應訴，依法維護公司各項權益；另一方面，加強有關法規學習和地方溝通協調，充分利用國家與地方有關政策，依法維護孕產女工及以往因病或非因工死亡員工的權益，為公司挽回支出費用3萬余元。

4 營造有利于人力資源配置開發運行氛圍，為人力資源動態配置提供支撐

4.1 搭建人力資源動態接續構架，服務人力資源動態配置管控

在現有用工趨向基本飽和的情況下，我們打破以往直接面向社會招聘全日制員工的慣例，充分發揮非全日制和勞務派遣用工對全日制用工的有效補充作用，通過與勞務派遣公司及擬正式錄用人員平等協商，明確無論專業技術還是管理人員招聘，在正式錄用之前，所有擬聘人員全部先納入勞務派遣或非全日制用工管理，待各需求車間部室通過一定時間與方式進行試用、試崗和綜合評定合格后，再按上級與公司有關用工規定辦理正式招錄手續，搭建人力資源動態接續、配置構架，既完善了擬招聘試用的不合格人員退出機制，又減輕了工作人員負擔，省去了工作人員到勞動主管機構報審減員等業務環節，同時節省了用工費用與招聘成本。

4.2 建設人力資源動態配置內生環境，推進人力資源相關基礎工作管理

一是嚴格《經營績效考核辦法》執行與薪酬浮動獎懲兌現，形成有利于人力資源配置開發的績效文化，并通過動態激勵使各車間、部室加快形成凝聚合力，為企業創造更大價值；二是加快修訂完善部門、車間和人員職責與崗位說明書，使車間、部門與各級各類人員明確“干什么，怎么干，干到什么程度”，找準在企業整體價值創造過程中的角色與定位，煥發其服務企業勞動創造的內生動力與自豪感；三是著眼創建學習型礦山，利用公司內部資源和社會資源，盡可能創造條件開展崗位練兵與技術比武，提升人員技能素質、職業素養、價值創造能力，最大限度地提升人力資源配置開發利用效能，確保企業全年各項經營目標實現及平穩運行。

參考文獻：

[1]朱瑞杰.事業單位績效管理研究[J].中國市場，2016（25）.

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