人力資源業務合作伙伴（HRBP）的模式可行性探究

虎利平　畢建　羅紫丹　李明　王容　李思琪

[摘 要]人力資源合作伙伴（HRBP）在企業中的可行性研究，通過實證研究的方式選取昆明市X集團作為研究對象，通過現狀梳理，問題分析結合HRBP四種角色分析，提出可行性建議。

[關鍵詞]昆明市X集團；人力資源合作伙伴模式；探究

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.17.175

1 HRBP模式探究之相關理論概述

1.1 人力資源業務合作伙伴的概念

HRBP（Human Resource Business Partner）又稱為人力資源業務合作伙伴，是指企業派駐到各個業務部門或事業部協助部門經理的人力資源管理者。其本質是通過緊密地參與業務部門日常工作，了解業務發展的方向和重點，并且從人力資源的角度方面發揮自身專業特點支持業務發展，滿足業務部門對其提出的需求。

1.2 人力資源業務合作伙伴的四角色

根據戴維尤里其的四角色理論，人力資源業務合作伙伴的角色有以下四個維度：首先是成為戰略執行的伙伴。即協助他們根據市場情況制訂計劃，將公司戰略落實到各業務部門。其次是成為行政效率專家。他們需要確保公司的各項日常工作都順利進行提高整個組織的工作效率。再次是成為變革推動者。他們要順應時代變化與知識的更新而對企業內部進行適應性的變革。最后是成為員工后盾。獲取員工認可，事項管理者與員工之間的有效溝通。

2 X集團人力資源管理現狀及存在問題分析

X實業集團作為昆明旅游業最具有代表性的大型民營企業代表之一，旗下主要有12個品牌，50多個子公司，員工15000余人。人力資源管理體系相對完善，故以X集團作為我們的主要研究對象。

文章采用了定性與定量的調研方法對X集團進行研究，主要運用以下方法：一是問卷調查法；二是個案深度訪談法；三是收集文獻和文件資料法。此外為了解昆明旅游業其他企業人力資源管理現狀，共發放問卷120份，問卷的有效率為91.17%。

2.1 X集團人力資源管理各模塊的現狀及存在的問題

2.1.1 X集團人力資源管理各模塊中的現狀

整個集團設有人力資源總部，各品牌子公司有自己獨立的人力資源部門。人力資源總部主要負責集團人事制度的制定，擬訂員工關系管理實施計劃，以及根據職位等級設定薪酬標準等。各子公司的人力資源部門相對集團人力資源部獨立性較強，完成的主要工作是招聘、績效和薪酬，培訓工作由企業大學完成。

2.1.2 X集團人力資源管理各模塊中的存在的問題

一方面，部分的子公司對人力資源規劃的認識不全面，缺乏重視，導致人力資源規劃難以落地。另一方面，內部公司招聘信息不通暢，人才資源共享性差，流失率也相對較高。面試方法缺乏科學性。其次，企業大學與人力資源部門的職責不清晰，培訓工作缺乏針對性。最后，績效管理制度不能得到落實，績效制度也缺乏一定的激勵性。

從上述情況看出，現階段X集團人力資源管理部門的各個人力資源模塊都已經具備，但缺乏有效的整合，沒有形成完善的人力資源管理體系。

2.2 X集團人力資源管理中四角色扮演的現狀及存在的問題

為更深層次了解X集團人力資源管理中四角色扮演的現狀，我們借用了戴維·尤里其的人力資源角色評估表，由企業各部門負責人填寫，發放問卷23份，回收有效問卷共計19份，以下是問卷調查結果見下表。

根據以上數據信息分析，可以看出X集團人力資源管理工作現狀：

首先，X集團現階段人力資源工作者完成得最好的角色是HR效率專家。他們不斷改進、設計公司的基礎事務流程，有效地運作人力資源流程，為提供更好的生產力奠定了基礎。其次，便是戰略合作伙伴以及員工支持者的角色，此部分主要是由X集團企業大學中的工作人員定期針對不同層次員工，例如優秀員工、問題員工以及直線部門經理人等進行訪談。同時，集團存在的問題主要表現在：戰略執行伙伴決策層面，人力資源規劃需要更好地結合企業戰略，HRM們還需要將企業戰略和部門規劃分解到自己的常規工作中去，以實現推動戰略發展的目的。在變革推動者這個角色中，創新塑造文化變革、保持公司競爭力這兩方面目前的水平較為低下。這一角色只有當各板塊逐步完善以及員工能力打造好之后，才能更好地推動組織的變革以及管理。

2.3 基于X集團探究實施HRBP模式的可行性分析從外部環境和內部條件來展

外部環境主要聚焦為企業高度市場化；經營業務多元化兩方面。內部條件主要關注人力資源管理發展相對完善和管理方式和理念的支持兩個維度。

3 X集團實施HRBP模式的建議對策

3.1 自上而下轉變觀念，統一認識

從企業高層管理團隊應更多注重于戰略層面的思考，并且在HRBP上的管理理念要達成共識，進而使HRBP的“變革推動者”角色得到充分發揮，即推動組織、流程變革響應的文化變革。其次企業高層應該為HRBP清晰其匯報途徑。到中高層管理者應對企業制定的戰略要有更深層次的理解，對戰略目標的分階段實現能夠運籌帷幄，支持HRBP的具體工作。業務部門直線經理首先要做好部門員工的思想動員工作，在原有良好的工作氛圍下要保證HRBP的融入避免排斥現象。其次，業務部門直線經理與HRBP業務、戰略目標實施等方面要進行周期性的交流。業務人員要避免出現排斥HRBP的融入現象，應與HRBP達成共同目標。業務員在出現人際、業務策略實施等方面的問題時，應主動與HRBP進行溝通解決，以保證企業的高效運營。HR經理與其他業務部門要進一步緊密聯系并合作，明確清晰各部門HRBP的能力要求，以及在工作中的任務目標與職責。HR經理要依據企業戰略、人力資源戰略、業務部門戰略以及與業務部門經理明確的能力要求和任務目標對擔任HRBP合適人選進行高質量的選拔。在明確HRBP的直接負責人之后，要依據所在業務部門工作性質，制定HRBP對業務部門經理和HR經理的合理反饋時間，以及反饋后的一系列解決問題的安排。

3.2 構建HRBP的勝任素質

HRBP的勝任素質主要分為四個維度：一是知識維度：至少本科及以上學歷，四級以上的英語水平，熟練運用計算機軟件，有一定的辦公能力，有營銷和財務的基本知識，具備法律敏銳度，對產品的設計、生產、質量標準等要能與業務部門的人相溝通。二是經驗維度：從經驗的角度分析，HRBP至少應在公司所屬行業工作1年以上，有3年以下的人力資源相關崗位的工作經驗。三是能力維度：HRBP需要具有高人際理解力、換位思考等人際溝通能力、變革創新能力、領導能力、有較強的團隊協作能力。四是職業素養：主要包括進取心和事業心等，在工作中要主動學習、主動創新。

3.3 明確HRBP的崗位職責

HRBP的崗位職責主要體現為：一是推動組織變革與組織規劃的落實。基于業務的發展要求，推動所在業務領域的人力資源規劃的實現。二是實施業務規劃與發展。在業務部門的HRBP要基于企業組織戰略下的人力資源戰略，結合業務部門發展現狀市場前景，制定符合業務部門實際運行的規劃，并能有效運行發展。三是進行工作分析，職位設計與崗位配置。建設能夠激勵團隊工作效率的團隊文化，間接提高業務員工的業績。建設團隊員工學習、培訓與發展體系。四是執行團隊員工績效管理體系。HRBP在接觸業務工作的基礎上，要具備制定科學的績效考核體系，確保激勵不完整。敏銳的觀察到市場變化，協助直線經理或管理者使改革措施有效落地，推動與協同業務的變革。

3.4 選拔培養HRBP的途徑

根據X集團的人員現狀，主要可以通過以下方式選拔合適的HRBP人員：一是業務人員轉HRBP一方面業務員對業務理解較為深刻，針對業務方面的問題敏感度較高；另一方面其缺乏專業知識，不能很好地運用和操作以推進業務部門工作和人力資源方案很好地執行。但可以通過理論培訓結合實際工作并參與到人力資源部門的其他工作培養。二是HR轉HRBP HR具備核心能力，有較好的人力資源管理素養。可以克服業務融入低，短時間很難真正做到“懂”業務。通過時刻關注業務部門主要服務的對象以及其核心動態需求，及時與業務部門人員溝通，不躲避融入業務領域。

4 結 論

通過對X集團的實證研究分析我們可以看到人力資源業務合作伙伴的模式在企業內部是可行的，而且將成為人力資源發展的一種趨勢。

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