中國油氣企業天然氣戰略成本管理創新

李 仲 任麗梅 鄒曉琴 謝建軍 鮑思峰 羅婷婷

1. 中國石油西南油氣田公司財務處 2. 中國石油西南油氣田公司天然氣經濟研究所3. 中國石油西南油氣田公司成都公共事務管理中心

近年來，國家推動能源革命和天然氣市場化改革，以及財務會計向管理會計轉變，引發了油氣企業日趨激烈的競爭，迫使其創新成本管理、促進提質增效，以保證可持續發展。目前，中國油氣企業在成本管理方面存在著諸多困難并面臨重大挑戰。這就要求油氣企業創新成本管理內涵、拓展管理方式、創新管理模式及管控策略：通過實施戰略成本管理，充分挖掘現有資源及能力；通過結構優化、人力資源優化、組織結構優化、業務流程優化以及技術創新，強化規范化運作來提高經營效率；通過控制和降低運營成本，不斷提高天然氣規模經濟效益和綜合利用率。只有憑借低于競爭對手的最終成本，才能清潔、經濟、有效地開發和利用國內外油氣資源，保持油氣工業的持續發展，保障國家油氣需求的安全供給，在油氣企業發展過程中保持持續的競爭優勢。為了探討中國油氣企業天然氣戰略成本管理創新這一重要課題，借鑒國內外油氣成本管理經驗與啟示，以中國石油西南油氣田公司（以下簡稱西南油氣田）為例，基于油氣企業可持續發展的思路，分析了油氣成本管理的現狀與所面臨的困難和挑戰，探討了天然氣戰略成本管理內涵創新、天然氣戰略成本管理方式創新、天然氣戰略成本管理模式創新，進而提出了提升天然氣戰略成本管理創新績效的措施和建議。

1 油氣成本管理的現狀與所面臨的困難和挑戰

1.1 油氣成本管理的經驗

國際石油大公司在油氣價格持續低迷的環境下，拓寬油氣企業發展空間，不斷降低成本，取得了很多值得借鑒的經驗[1]，包括：①節約開支和利用新技術，降低勘探開發成本；②出售那些不盈利或盈利性較差的油氣資產，收回投資；③加大勘探力度，尋找新的油氣資源，增加油氣儲量；④資產重組、并購，降低資產運營成本；⑤精簡機構、減人增效，減少人工成本和管理費用；⑥優化組合、開拓市場，降低營銷成本和流通費用；⑦建立資金集中管理的平臺——成立財務公司，以降低運營管理成本。

同時，我國油氣企業在成本管理方面也有許多經驗值得借鑒，以下為幾個實例。

1.1.1 國內典型油氣田成本管理績效經驗

中國石油長慶油田公司堅持低成本戰略，尋求低成本發展是其降本增效的有效途徑，也是其提高核心競爭力的關鍵。該公司很早就開始在低成本戰略的指導下，實施開源節流降本增效。其低成本措施主要包括：①精細成本預算管理，有效落實管控責任；②精細成本對標管理，找準成本挖潛方向；③推廣生產經營一體化，提高經營管理水平；④深化降本增效工作，推動質量效益發展。

中國石化西北分公司績效考核體系自2005年建立以來，經歷了“粗放式考核—目標式考核—流程式考核”3個階段。同時，深化分類考核，不斷完善閉環考核管理，形成了“突出分類考核、實行連帶責任考核、實行比學趕幫超”的績效考核體系，包括績效指標體系的設計、指標權重設置與計分辦法、績效考核程序與考核辦法3個方面，作為支撐低成本戰略的核心工作來抓。

1.1.2 西南油氣田成本管理探索與實踐取得顯著成效

西南油氣田以“創新、資源、市場和低成本”四大發展戰略為引領，促進整體增效，實施天然氣戰略成本管理：①以創新戰略為引領，成本管理與科學技術協同創新發展，激發創效降本活力，有力支撐重點工程增儲上產；②以資源戰略為引領，推動成本管理創新與增儲上產規模增效，強化儲量產能優勢，切實發揮天然氣產輸銷一體化優勢，探井綜合成功率穩步提高，綜合探井成本不斷降低；③以市場戰略為引領，成本管理創新、市場優化和價格改革擴大了天然氣市場需求，持續穩健創效，優化市場資源配置擴市增需，實現天然氣銷量、市場份額與銷售利潤的增長；④以低成本戰略為引領，成本管理創新與要素成本協同深耕管控，提質增效顯著。西南油氣田有序抓好開源節流降本增效活動，圓滿完成利潤奮斗目標，推進了有質量、有效益、可持續發展：2014—2016年，該公司整體增效48億元，取得了開源節流降本增效目標全面實現；2014年以來，壓縮投資規模近23億元，審減地面工程概算投資近4億元；2016年投資資本回報率創近10年的新高，減少資產原值17億元；2016年減少購銷價差，增效5億元。

1.2 油氣企業發展和油氣成本管理所面臨的困難和挑戰

1.2.1 油氣企業發展面臨的困難與挑戰

油氣企業的內外部發展環境正面臨著4大挑戰：①油氣企業普遍面對著惡劣自然環境和復雜工農關系的雙重影響，受經濟利益的驅使，其補償和賠償標準不斷提高，嚴重影響了直接生產性投入[2]；②油氣企業社會責任和安全環保生產壓力大，加劇了實施成本管理的風險和財務審計風險；③油氣企業業務屬于高風險行業，技術風險和市場風險程度高，特別是油氣價格與國際市場接軌后，油氣價格的漲跌直接決定了其收益水平；④油氣企業循環鏈龐大，管理性支出比例高，阻礙了主業開發投入、科研技術攻關投入，以及設備設施更新的步伐。

1.2.2 油氣成本管理面臨的困難和問題

油氣成本管理存在的困難和問題主要表現在以下方面：①成本管理方法陳舊，內容不全面，成本信息失真，過程控制不夠；②油氣成本核算管理中，忽視對管理成本、生態環境保護成本和銷售成本等方面的核算；③成本考核體制相對滯后，責權利相結合的獎勵機制不完善，難以真正考核勘探效益和效率，不利于控制投資成本；④經濟增加性（EVA）指標考核難度較大，具體表現在目前對EVA指標考核的認識還不到位、重視程度還不夠，近年來油氣產量的快速增長，主要依靠大量投資拉動，從而造成折舊折耗速度遞增，操作成本管理尚未實現量價有機結合，沒有形成標準定額成本與彈性變動成本相結合的預算成本控制體系；⑤財務隊伍建設和財務管理工作亟待跟上發展步伐，部分單位的財務、資產管理專職人員，在數量上不能完全保證，在配備上未呈現合理的梯次性和互補性，在素質上需要全面提高，尤其是工作責任心、風險意識和會計基礎工作亟待加強，同時現有財務人員的負擔有所增加，疲于應付、無暇思考、疏于調研、少有交流，滿足不了油氣企業發展和管理的要求，也不利于個人的成長。

2 基于油氣企業可持續發展的天然氣戰略成本管理創新

2.1 天然氣戰略成本管理內涵創新

2.1.1 構建油氣企業可持續發展的新體系

根據油氣企業可持續發展的內涵和我國三大石油公司（中石油、中石化、中海油）可持續發展報告的主要指標體系，依據世界水平能源公司的基本發展要素及相關研究成果，并基于財務會計的視角，構建了油氣企業可持續發展新體系：①用可持續發展度來綜合表達可持續發展的總體能力，代表油氣企業經濟發展基礎和資源環境保護的協調程度、可持續發展總體運行態勢和實施效果；②將可持續發展總系統解析為內部具有邏輯關系的4個子系統——資源系統、經濟系統、生態系統、和諧系統，并分別用資源與供應持續、產品與市場創效、生產與運營生態、企業與社會和諧來表征4個子系統的運行狀態；③基于財務會計視角的可持續發展評價包含經濟性財務評價、社會性財務評價以及生態性財務評價等3個方面。因此，油氣企業可持續發展的新體系應包括資源類、經濟類、生態類、和諧類指標，并據此表征油氣企業可持續發展的4個重要方面，即資源、經濟、生態、和諧系統。

2.1.2 創新天然氣成本體系結構

油氣企業要實現可持續發展，離不開必要的成本投入，就會產生可持續發展的成本。關于可持續發展成本的組成，從資源與社會的角度來看，可以分為資源成本和社會成本[3]。從微觀的角度來看，油氣企業可持續發展成本由資源成本、儲運成本、市場發展成本、創新發展成本、安全環保成本、社會責任成本等構成。從效益原則、成本戰略視角及時間和空間的角度來看，可持續發展成本戰略與傳統成本戰略存在著較大的不同[3-4]。對西南油氣田2008—2016年天然氣戰略成本的總體分析結果表明（圖1）：在天然氣戰略成本構成中，天然氣資源成本占比最大，達到60.46%，儲運成本占比為14.26%，社會責任成本占比為11.15%，安全環保成本占比為8.92%，創新發展成本占比為4.59%，市場發展成本占比為0.62%。

圖1 西南油氣田2008—2016年然氣戰略成本結構圖

2.1.3 拓展天然氣成本管理科學內涵

戰略成本管理是從企業的戰略角度研究企業成本的形成與控制的成本管理活動[5]。天然氣戰略成本管理就是緊密圍繞油氣企業戰略展開成本管控，充分利用勘探開發、儲運和銷售業務的生產和經營管理數據，積極建設成本管理決策支持系統，以改革創新為動力、以市場化運作機制為手段，突出油氣企業技術與管理協同創新發展的核心作用，合理降低主要業務的投資和費用，實現油氣企業的總體戰略目標并提升核心競爭力。它是一個開放的網絡系統、資源配置系統、技術經濟和利益協調系統。其優勢主要包括：①它是站在油氣企業可持續發展戰略的高度，根據經營戰略制定成本規劃，從而達到改善經營效率并建立長期競爭優勢的目的；②它是從油氣企業生命周期的角度對天然氣成本進行全方位的管理；③它側重于天然氣投資成本的減少，因此更加注重天然氣生產方案設計與生產工藝的簡化與優化。

2.2 天然氣戰略成本管理方式創新

2.2.1 戰略成本管控模式

按照系統性、長期性、實用性的設計原則，基于能源行業市場環境變化、天然氣行業特征和未來的發展需求，結合油氣企業的實際情況，構建了天然氣戰略成本管控模式。其主要包括：戰略成本管理組織、戰略成本預測與決策、戰略成本預算與核算、戰略成本執行與控制、戰略成本決策支持平臺、戰略成本績效考核與評價等6個系統。天然氣戰略成本管控模式具有以下特點：創新是其關鍵驅動因素，以低戰略風險實現升級演化，通過持續學習獲得成本優勢，獲得企業持續的內生優勢。

2.2.2 戰略成本管控路徑

牢固樹立危機意識、效益意識、責任意識，堅持以經濟效益為中心，以油氣企業改革創新為動力、以市場化運作機制為手段，突出油氣企業勘探、開發、管道與營銷等主要業務，突出油氣企業技術與管理協同創新驅動發展的核心作用[6]。積極開展全員、全過程、全方位開源節流、降本增效，采取各種措施在天然氣產、運、銷3個方面降低投資和費用，實現油氣企業總體戰略目標。

2.2.3 戰略成本管控手段

基于戰略成本管理理論和平衡計分卡原理，根據油氣企業關鍵戰略地圖，以資源、效率和創新為戰略成本主要驅動因素，推進成本管理思想革新化、組織合理化、方法科學化、手段智能化、人才專業化。建立以能源市場價格為基礎，油氣企業為主體，戰略成本管控為目標，以全要素成本管理為核心的現代成本管理體系。建立以作業成本法為引導，由財務會計向管理會計轉變，以合理配置和利用資源為目標，法律、行政和經濟手段并行的宏觀間接調控管理體系。

2.3 天然氣戰略成本管理模式創新

2.3.1 天然氣戰略成本管理模式架構

天然氣戰略成本管理是一項完整的系統工程，它包括成本組織、決策、執行、信息、業績考核等子系統。為了完善成本戰略管理系統，提供并分析利用戰略性成本信息，促進油氣企業長期競爭優勢的形成，保證公司健康可持續發展，依據油氣企業可持續發展的思路，并按照系統性、長期性、協調性的設計原則，基于能源市場發展環境、天然氣行業特征和未來的發展需求，結合油氣企業的實際情況，建立了天然氣戰略成本管理模式（圖2）。該模式總體上是一套能夠循環控制的系統，主要包括戰略成本執行與控制、戰略成本分析預測與預算、戰略成本控制與核算、戰略成本管理績效評價與應用、戰略成本決策支持平臺等5個子系統。

2.3.2 天然氣戰略成本管理特征

天然氣戰略成本管理的實施是一項龐大的系統創新工程，除具有全局性、實踐性、長遠性和全員性以外[7]，戰略成本管理模式還具有以下特征：①它是一個開放的網絡系統，是一種事關油氣企業全局的發展布局，它具有創新主體多元性、網絡聯系多層次和創新要素集成性等特征；②它是一個資源配置系統，也是一個動態復雜的經濟實現過程，各環節密切聯系，將油氣企業與社會需求、應用研究、成果轉化以及產業化、市場開發等創新環節和相關創新主體聯結起來，從而發揮整體創新功能[7]；③它是一個技術經濟和利益協調系統，協同創新驅動體系中各個利益主體關系的協調，需要創新制度和創新文化等創新機制發揮作用，以實現各創新主體的協同，并進而實現各創新功能的集成和系統效能的發揮[8]。

3 提升天然氣戰略成本管理創新績效的措施與建議

3.1 加強對戰略管理的組織領導，強化天然氣戰略發展定位

糾正資源為王的理念，破除阻礙市場價值提升的舊思維。調整重上游、輕下游的思路，拓展市場資源、銷售渠道、政企關系等重要資源觀，突出利用相關方和諧發展，互利共贏。根據對儲量價值的影響配置產量和制訂預算，充分兼顧當前利益和長遠利益，持續提升氣藏價值潛力，強調氣藏壽命期儲量價值最大化目標。根據油氣企業可持續發展戰略的要求，設立一個由財務、法律、供應、生產、銷售、信息、人力資源、監察等部門負責人組成的可持續發展戰略管理領導機構——油氣企業可持續發展戰略管理委員會。

圖2 天然氣戰略成本管理模式結構圖

突出高效發展國內天然氣上游業務，優化增效發展海外天然氣業務，持續保持國內天然氣資源的主導地位，把天然氣培育成主體能源之一。繼承和調整發展戰略，實施“創新驅動、資源領先、市場開放、綠色和諧”四大戰略，建成世界水平的現代化油氣企業。根據油氣企業關鍵戰略地圖，以資源、市場和創新為戰略成本管理主要驅動因素[4,9]，推進成本管理思想革新化、組織合理化、人才專業化、方法科學化、手段信息化。積極開展全員、全過程、全方位開源節流、降本增效，采取各種措施在油氣勘探開發、儲運工程和銷售利用等方面降低投資和費用，實現油氣企業總體戰略目標[6]。

3.2 優化天然氣市場結構，提升關鍵業務價值鏈效率和效益

推動天然氣資源增儲上產工程建設，保障天然氣供應安全。堅持立足國內，持續推進勘探開發一體化，提高公司綜合效益，持續加強以常規天然氣為重點的能源生產供應體系建設。借助國家能源外交和“一帶一路”倡議等有利條件，加強戰略謀劃，有序推進天然氣戰略通道、國內天然氣骨干管網等戰略工程建設，加強應急儲備設施工程建設，打造蛛網式儲運體系，建立天然氣戰略市場儲備，推動市場穩健發展。

積極探索全產業鏈混合所有制，促進產業經濟增長。樹立系統整合思想，選擇適合的分銷商、經銷商等合作伙伴。從天然氣價值增值的目的出發來制定全資、控股、參股等合作模式，放大資金投入的效果，積極建立混合所有制的非常規天然氣開發公司，投融資組建混合所有制的支線或局域管網公司，建立混合所有制的銷售合資公司[10]。

新時代下，應積極推進天然氣市場化改革。加快推進天然氣價格市場化改革，進一步完善天然氣價格與替代能源價格的聯動機制，推進區域管網基礎設施和儲氣庫公平開放實施細則，建立儲氣設施獨立運營機制，試行調峰氣價，深化實施天然氣階梯價格政策[11]。加強對天然氣替代能源及其發展的研究，參與天然氣清潔高效利用項目的規劃與建設，實施天然氣戰略營銷管理與示范，以靈活的市場營銷策略提質增效。

3.3 構筑天然氣戰略成本管理體系，提升管理水平和效率

持續推進戰略成本管理理念，全面全產業鏈推進管理會計體系建設，制定管理會計制度，建立溝通協商機制，財務業務一體化，消除部門壁壘，以促進管理會計工作的順利開展。加快財務人員轉型升級，培養管理會計的9種能力：財務基礎工作能力、財務管理及規劃能力、信息系統應用能力、參與決策能力、信息綜合分析能力、完善成本考核體系能力、風險管控能力、價值創造能力、有效的組織溝通和協調能力。

積極推動全面預算管理。建立成本管理的預警機制，遵循天然氣產量變動、氣價變動與成本變化的內在規律，構建能反映產量與成本、氣價與成本，以及產量、成本、利潤之間變動關系的動態模型，及時采取措施，最大限度地減少和規避經營風險[12]。強化預算執行力度，實現工作量、業務量和價值量預算的合理匹配，拓寬預算的覆蓋面[7]。加強精細生產運行，實施分層成本控制，推行成本責任制度。實行成本規避，建立風險預警系統，以此來防范風險。

運用管理會計工具，利用大數據、云計算，升級管理會計信息系統，建立管理會計報告體系，促進油氣企業內部管理全面轉型升級[13]。建立天然氣戰略成本管理信息披露的激勵機制，制定天然氣戰略成本管理信息披露的具體準則，加強監督力度，提高相關成本信息的披露質量。

3.4 推進油氣企業科技與信息化建設，以協同創新驅動降本增效

優化天然氣科技創新體系，以協同創新驅動增儲上產工程目標的完成。天然氣從生產到利用建設過程中的每一個環節、每一個作業都要求技術創新和管理創新的支撐，通過不斷研究、應用、提升與完善天然氣科技創新體系。注重科技創新體系的建設與應用，提升科技創效，堅持勘探提效，增加優質儲量，以技術與管理協同創新驅動增儲上產戰略工程建設任務的完成[14]。

積極推進油氣企業智能化建設，充分發揮智能化降本增效的作用：①推動油氣生產物聯網、云計算數據中心、移動無紙化辦公等重點項目建設，促進信息化與工業化深度融合等方面的開源節流降本增效的數字化與共享機制[6]，推進成本數字化網絡化，降低公司整體信息化建設和運行維護成本；②加快信息化與生產經營深度融合，推進油氣價值鏈ERP系統建設，加快財務共享、油氣生產物聯網推廣實施，有效發揮信息化對提質增效轉型升級的作用和價值[15]；③進一步推動數字化、信息化、自動化改造和設備更新換代，有序有效推進油氣井站、油氣區數字化建設和成本標準數據庫建設[6]。

3.5 健全和完善油氣企業治理體系，降低發展的環境成本

積極協調油氣企業（以下簡稱為氣）與地方部門（以下簡稱為地）關系，突出安全綠色低碳發展：①積極協調氣地關系，創造和諧的外部環境，建立定期協商機制和共建聯席會制度，在力所能及的情況下，給予地方大力的支持和協助，逐步確立良好的氣地協作關系，進一步改善外部環境，為生產開發和經營管理創造有利條件[1]、拓寬發展空間；②在政策允許的情況下，在增加地方稅收、擴大地方就業完善地方基礎設施方面作出努力和貢獻，積極爭取地方部門多支持天然氣產業的發展[1]；③立足天然氣清潔高效開發和利用，推進資源節約型企業建設。強化安全環保風險管控，杜絕重大及以上安全環保事故損失；④提高能源利用效率，努力使相關主要指標達到國際先進水平。

健全和完善油氣企業治理體系，綜合治理與生態工程協同創新：①立足企業本身節能降耗，全面優化能源管理系統，確保安全環保風險受控，突出重點領域，風險防控能力躍上新臺階；②推動生態礦區治理工程建設，強化污染防治，綠色氣田建設呈現新面貌；③推動合法合規性治理工程建設，狠抓過程管理優化，合規建設實現新轉變，注重合規經營，推進依法治企[6]；④切實有效地規避經營合規風險，保障“開源節流、降本增效”舉措的順利實施，有效處理重大糾紛，避免“法律出血點”帶來經濟損失，加強審計監督體系建設。

3.6 發揮業績考核政策的激勵作用，促進提質增效目標的達成

構建戰略成本績效綜合評估體系，激勵與目標協同創新驅動發展：①根據油氣企業增長方式轉變的戰略目標，如創新驅動能力提升目標、天然氣產業鏈價值升級目標，判斷戰略成本各項成本分析、成本決策、成本核算和成本控制等一系列科學管理行為；②構建基于綠色低碳發展的評估指標體系，從天然氣安全供應、產業結構優化、能源消費利用、節能減排、低碳發展效益、低碳發展保障等6個層面，構建經濟、社會、生態文明價值貢獻的指標體系架構。

建立激勵與目標協同創新驅動的長效機制[8]，實現提質增效活動目標：①強化考核，嚴密過程管控[7]，落實成本控制責任，突出并強調單位一把手的責任和作用，依靠激勵約束機制來控制成本；②完善以效益為中心的激勵約束機制，落實工效掛鉤，定期進行對比分析和通報，嚴控進度、總結經驗、固化成果、提高實效[16]；③實行嚴格的審計監督制度，全面推行項目考核制度，搞好項目管理過程中組織監督和員工民主監督；④每年適時開展對各單位開源節流降本增效工作實施情況、推進速度、成果成效的全面檢查，把握重點問題，及時糾偏糾錯，真正做到獎罰分明，嚴考核、硬兌現，使天然氣戰略成本管理有可靠的機制保證。

4 結束語

資源采掘業的核心競爭優勢在于低成本獲取資源，只有成本低于市場價才能求得生存與發展。隨著油氣市場微利化、勘探開發運行成本剛性上升的態勢日益嚴峻，油氣企業應強化降本增效，走成本管理創新發展之路，這既是市場競爭客觀形勢的需要，也是可持續發展的必然選擇[4,6]。在天然氣同質化的今天，低成本是國產氣、進口氣、頁巖氣等唯一評價標準，誰的成本低，誰就會占領市場[17]。在當前低油價下必須采取革命性措施，注重推進技術進步以降低貫穿于天然氣產業整個價值鏈的成本。

財政部于2016年10月發布的《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》，把推進管理會計廣泛應用作為“十三五”期間的重點工作。這就要求油氣企業在原有良好的財務管控基礎上，在年度降本增效方案中增加環境、發展成本、社會責任等戰略指標，有效推進戰略成本管理創新，對財務會計系統持續進行升級改造。

戰略成本管理有利于油氣企業更好地協調發展，為油氣企業發展服務是任何戰略的根本出發點。因此，應對能源發展環境挑戰、實現穩增長目標，全力打贏開源節流降本增效攻堅戰，必須協同創新驅動，堅定不移地實施戰略成本管理。

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