財險公司員工培訓體系存在的問題與對策

曾娜

摘要：國內財產保險公司培訓體系日趨成熟，但與壽險公司相比，大部分財產保險公司在培訓體系建設方面仍較為薄弱，較難建立持續穩定的兼職講師隊伍，培訓后續效果追蹤不足、培訓不與績效掛鉤等問題進行分析并提出可調整建議。

關鍵詞：財險公司；員工培訓；培訓體系

一、國內財險公司培訓體系現狀與優勢

1.建立分層分級的完整培訓體系。培訓是員工福利的一部分，在有效讓新員工快速上手、讓老員工建立良好的職業規劃的同時，也從側面提升了企業的發展速度。目前，國內幾家占據市場主要份額的保險公司都有一套或多套專門針對各層級員工的培訓方案，包括新入職員工的培養、1-2年司齡員工的職業技能提升、2年以上老員工的職業生涯規劃、新任中層干部的管理技能培訓、資深中層干部的管理技能提升、高層領導的企業領導力提升等，從新員工一入職開始，整個在公司的職業生涯，發展晉升到每一個階段都有相應的培訓，員工可以徹底地感受培訓這種福利。

2.擁有較強的自主課程研發力量。在財險公司培訓覆蓋面不斷擴大的過程中，后續的課程支持也是在不斷更新的。幾家規模較大的財險公司都有自己的員工培訓課程開發團隊，不斷地研發適合各個層面的職業、專業技能培訓課程，這個團隊的建立真正標志著培訓體系的完整。如，中國平安巨資修建“平安金融培訓學院”，被稱為金融行業中的黃埔軍校，擁有完善的培訓設施及體系，集培訓、研發團隊于一體，總體管理著整個集團的員工培訓。

3.建立專兼職講師隊伍和育成體系。財險公司的培訓講師一般很少從外界引進，大多數為內部培養。培養這類合適的人才通過內部員工培訓課程的講授，在有效節約成本的基礎上，還大大提升了員工自身的價值。國內的一些知名財險公司對師資力量的培養已形成了專門的體系，培養師資本身也成了專項培訓項目，也是整個員工培訓體系的一部分，形成良性循環，使優秀的師資人才在不斷地磨練中脫穎而出。

4.運用移動互聯網技術實現培訓資源共享。隨著互聯網的發展，移動互聯技術已成為保險企業的持續迭代優化的有效工具。在此基礎上，國內一些知名保險企業花巨資引進了網絡課程培訓，專門開設移動學習APP，同樣網絡課程也涵蓋了各層級需要的各種職業、專業技能培訓。比面授培訓更有優勢的地方在于，可以不受時間和場地的影響，同時針對員工、高管、銷售人員等不同受眾群體，將培訓資源開設為不同的頻道，實現更大程度上的按需學習，對于需要不斷提升專業素質和技能的保險從業人員來說是一種非常高效的培訓方法。

二、日趨完整的培訓體系下存在的問題

1.培訓體系不夠接地氣。國內知名的財險公司經營的都是全國業務，在各省、市、自治區設立有分公司，但培訓的管理模式都是由總部統一要求、統一管理的，一套硬指標制定出來，要適應全國各地這么多地區，同時還要適應每個分支機構各自成百上千員工，顯然是不科學的。而且大部分財險公司的培訓工作都歸屬在人力資源部，很少單獨成立教育培訓職能部門，培訓體系都是大部分由集團公司層面的教育培訓部統一構建，下屬子公司或者分公司職能部門落實執行，不涉及構建體系，這樣，造成教育培訓管理人員可以上接戰略，但是在面對復雜的市場競爭形勢，培訓管理者如果不了解基層各板塊的業務，就很難進行精準的培訓設計，很難統籌推進師資、課程、教材等資源建設，確保培訓有實效。

2.較難建立持續穩定的兼職講師隊伍。目前國內財險公司的講師都是內部培養，來自于各個工作崗位，培訓是他們的兼職工作，沒有培訓相關崗位匹配，雖然公司制定了相應的兼職講師管理辦法，但是大部分都是單列出來的管理項目，并沒有嵌入公司人員工作崗位職能要求、加薪晉升的管理機制，這樣就造成通過一個培訓活動可以迅速建立起兼職講師隊伍，但是對這支隊伍中的優秀講師的持續激勵不強，缺少科學有效的講師育成體系，賦予講師更多的責任感和榮譽感。

3.培訓后續效果追蹤不足。在培訓體系完善的保險企業中，員工培訓結束后會有反饋信息的環節，內容包含員工對學習內容的滿意度、對講師的滿意度、對培訓的建議等，但這個環節反饋出的信息更多地是對培訓組織管理工作改進有所幫助，并沒有對員工培訓后個人提升的反饋。據了解，大部分財險公司培訓結束后都沒有再跟進了解，不清楚員工經過培訓是否真的有所收獲，并能運用到實踐中。

4.培訓不與績效掛鉤。人力資源管理的根本目的是提高員工的工作效率，從而提升企業的競爭力。而對員工來說，他提升的最直接體現便是績效，而好的績效則帶來的是加薪、晉升的機會。據了解，國內財險公司的培訓幾乎是不與績效掛鉤的，既然培訓是為了提升員工的績效，而培訓不與績效掛鉤，培訓就不存在意義。

三、上述問題的解決方案與建議

1.培訓應結合下屬分支機構實際情況。建議財險公司在嚴格管控總體思路的大方向上，由分支機構合理地對細節進行調整才是最合理的選擇，只有分支機構自己才清楚機構中的具體問題，從根本上說，這才是了解員工的培訓需求。因此，員工培訓計劃制定要與分公司的項目工作規劃相結合，比如在安排時盡量避開公司重大的項目性工作等；總結、挪列出員工培訓的一些需求類型，分發到各部門進行統一收集、匯總后進行統計，將同一層級的同類需求員工進行同類培訓的安排；避開不適宜培訓的時間點，并根據員工需求分類制定出年度培訓計劃后，發送至各部門，讓各部門員工根據自己選擇的培訓需求類型進行選擇參加哪一期培訓，并在收集完成后進行調配，與各部門領導溝通，確定時間后提前做好員工的工作安排，讓出其需參訓的時間，提高員工對培訓的積極性。

2.建立科學的兼職講師育成體系。課與師是組織教育培訓運轉的兩大關鍵，財險公司必須要重視整合師資力量，為講師搭建成長的平臺，講師隊伍才能日益壯大，積極服務于公司人才培養工作。定期對兼職講師安排專有培訓，培訓內容涉及基礎表達技巧、新學習技術培訓，對講師進行技術賦能和技能升級。利用技能比武大賽、兼職講師聘任等獲得，為講師們提供展現的機會和相應的榮譽，充分調動起他們的積極性。安排優秀講師優先參與激勵性培訓，這些培訓不局限于技能培訓，更多的是一些難得的、國內外的業務培訓機會，以提升講師在專業領域的勝任力。

3.建立員工培訓后續抽樣調查機制。針對培訓后續效果追蹤不足的問題，主要原因是財險公司的員工數量很大，一個分公司通常都有幾百人或者上千人。因此進行抽樣調查更加合理，可以較好地了解培訓效果。第一，抽樣對象的選擇。在某個已完成的培訓項目中，抽取相對積極和不積極的學員。第二，調查方式以面談為宜，面談對象為抽樣員工本人以及其所在直屬領導。第三，調查內容為培訓目的和培訓效果，事先將該項內容詳細列出，在面談中請面談對象一一說明并列舉工作中的實際表現。通過這樣的抽樣調查，可以更客觀地了解培訓是否真正有效地給員工工作提供幫助，同時對于培訓課程安排及講師的安排有更清晰的認識，更真實、具體地得到員工的反饋。

4.培訓的表現納入績效考核指標。通過前面所述可以看出，培訓不與績效掛鉤是很嚴重的問題，問題的根本在于培訓體系雖然搭建得夠好，但還是重視度不夠的問題。這個重視度并不是簡單的花費、投入的問題，而是沒有將培訓重視為與日常崗位工作同等重要的事情。不可否認，在財險公司的培訓中，培訓在很大程度上是要讓步給崗位工作的，原因就在于崗位工作事關績效，而培訓什么都不掛鉤。解決這個問題其實并不難，員工在培訓中積極進取，證明員工有自我表現的意識，而自我表現的意識是非常需求一份肯定的，肯定他在積極進取的過程是有價值、值得鼓勵的，而最好的肯定無疑是以此作為其績效考核的一個得分項目。HR在這個問題上與公司高層領導的溝通非常重要，闡明問題的重要性，得到高層領導的支持，將培訓的表現在一定程度上與績效掛鉤，是可以實現的。與績效掛鉤，將培訓當作是工作的一部分，這樣無論是培訓的組織，還是員工對培訓的參與度，培訓效果，都會隨之提升，對公司的發展非常有利。

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