施工企業項目成本管理

王福元

梁大源 中國港灣工程有限責任公司

中圖分類號：F275.3 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）2-000-02

摘 要 隨著建筑市場競爭的日趨激烈，項目成本管理也將成為施工企業核心競爭力之一。施工企業應注重項目成本管理的同時建立健全項目成本管理體系，積極倡導“標后預算”項目成本管理制度，對項目成本控制、項目成本核算、項目成本分析加以管控，形成全員參與的成本管控體系，提高企業的競爭力。

關鍵詞 標后預算 項目成本控制 項目成本核算 項目成本分析

施工企業成本管理的核心內容是項目成本管理，項目成本管理不僅是施工企業的利潤來源，也將直接影響到企業未來的發展。在競爭日益激烈的市場環境下，施工企業成本的差異化越來越小，為了生存與發展，應根據自身所承攬項目的特點，積極倡導“標后預算”的項目成本管理制度，提升項目成本管理水平，為企業創效增收。

一、企業層面的項目成本管理

（一）建立科學合理的成本管理體制與考核機制

強化施工企業項目成本管理的先決條件是在企業內部樹立強烈的成本管控意識，讓降低成本成為每個管理者的自覺行為。要做到上訴這一點，單靠引導和教育是不夠的，更重要的是從管理體制和考核機制上加以保障。

目前我國國有施工企業的項目成本管理體制和考核機制，一般都實行項目成本經濟責任制。在這種機制下，普遍存在問題就是權力與義務不相稱，利益與風險不對等。使得項目的成本成為“項目經理的成本”，項目的“成與敗、盈與虧”完全取決于項目經理的個人業務素質。正是因為如此，項目成本管理就成為了一句空話，項目的利潤大打折扣，有的甚至會出現嚴重虧損。因此，施工企業要建立科學合理的項目成本管理體制和考核機制，使項目成本管理與項目每位職工的利益掛鉤，同時要充分調動每位職工的積極性，才能促使其真正地重視成本的管理，企業才能獲得更好的經濟效益。

（二）施工企業成本管理體系

施工企業應對項目成本實行目標控制。在項目中標后，施工企業在選派項目經理階段制定指導性的成本計劃，作為項目經理的責任成本目標。通常情況下，施工企業把這種指導性的成本計劃稱為“標后預算”。標后預算是在項目中標之后編制的一種指導項目實施成本計劃，是相對于投標預算來說，其結果應該形成標后預算書。標后預算書主要包括：編制說明、各項經濟指標匯總表、工程量清單對比分析表、其他直接費清單、現場間接費等。

標后預算由施工企業的成本管理部門依據合同價，按照企業定額、項目所在地人工、材料、設備市場價格及分包價格，以實事求是、動態管理為基本原則，編制的一種指導性成本計劃。標后預算是項目成本管理的基礎性文件，是考核項目經濟效益的剛性指標。

二、項目成本管理

項目成本一般包括直接費成本（即人工費、材料費、船機使用費、其他直接費成本）、間接費成本（即管理費成本、規費）、稅金（即稅金及其附加）等。項目成本管理涉及到項目每個職能部門及其相關的職能人員，實質上項目成本管理是項目全員參與、全過程控制的管理。項目在嚴格執行標后預算的情況下，建立健全項目成本管理體系，作好項目成本控制、成本核算、成本分析。

（一）建立健全項目成本管理體系

項目成本管理體系是指以項目經理為第一經濟責任人，各個管理部門與其成本管理職能形成的管理系統。在項目成本管理系統中每個管理部門、管理環節都應擔負著一定的成本管理內容。項目各個管理人員應各盡其責，無論項目經理、技術負責人，還是各管理人員都必須落實成本管理責任，明確自身的成本管理目標，掌握管理內容，知道如何管控。項目成本管理體系應遵循動態管理的原則，根據項目的進展和需要及時調整和完善，更要注重對管理人員的業務培訓，不斷提高管理人員業務素質和管理水平。

在項目成本管理體系下，項目經理應按企業下達的標后預算，嚴格落實、分解標后預算各項成本指標，編制項目成本預控方案。成本預控方案應包括如下三個方面內容：

1、項目成本控制人員的職責和分工

項目成本控制人員的職責和分工是項目經理分解成本指標、傳遞成本壓力、分清職責的載體，應對各管理崗位職責進行重點描述。

2、項目成本目標實現的保證措施

項目成本目標實現的保證措施包括施工組織及資源配置、施工方案及施工工藝的優化、物資采購流程與控制、機械選型和租賃、分包單位選擇及分包價格談判、大小臨布置對成本的影響、項目間接費用的預控等；

3、項目成本預控方案文字敘述及項目成本盈虧分析表

項目成本預控方案文字敘述及項目成本盈虧分析表是對整個項目成本經濟指標的描述及按標后預算項目成本的盈虧分析。

（二）項目成本控制

項目成本控制是在項目成本形成過程中，對項目所實際發生的人工費成本、材料費成本、船機使用費成本和各項間接費成本進行的檢查、控制和調整，把各項成本費用控制在目標成本范圍之內，以保證目標成本的實現。

項目成本控制一般可以分為兩個方面，一方面是管理行為的控制，另一方面是指標的控制。管理行為的控制是對整個項目成本形成過程控制的基礎，指標的控制是整個項目成本形成過程控制的保障。兩個過程即相輔相成又相互聯系。

管理行為控制是項目對成本預控方案中項目人員的職責和分工的落實，規范項目人員成本管理行為，進而實現項目成本管理行為的目的。同時，在成本管理行為控制程序運行中，要不斷總結經驗，以保證成本管理行為控制程序的運行和持續改進。

（三）項目成本核算

項目成本核算是項目成本分析的前提，也是項目成本分析的基礎與依據。項目成本核算要堅持與形象進度、產值統計相匹配，收、支兩條線分別核算的原則，建立完善的收、支臺賬，重視項目成本的歸集，以及成本形成資料的歸檔。

項目的收入核算是以施工合同為依據，對建設單位結算收入，包括合同清單計量收入以及索賠收入。項目在核算合同收入的同時要核算標后預算合同收入，標后預算合同收入也就是項目這一時期的目標成本。項目要建立計量統計臺賬作為收入核算的基礎。

項目的支出核算是以項目各職能部門成本支出統計臺賬為基礎，對項目的分包、物資采購、設備租賃、固定資產折舊、管理費用的統計核算。項目應建立內部審核機制，財務、預算人員應對各部門統計臺賬進行審核，確保項目成本支出核算的準確性。

（四）項目成本分析

項目成本分析是以項目成本核算為依據。由于在項目成本形成過程中，涉及到整個項目所發生的一切成本費用，所以需要分析的范圍較廣，因此在不同的情況下采取不同的分析方法。一般情況下，對于施工企業的項目成本分析主要涉及三個方面，一是項目盈虧分析，二是分部分項工程成本分析，三是異常情況專項成本分析。

1、項目盈虧分析

項目盈虧分析是對一段時間內項目總的成本支出與合同收入或標后預算合同收入的對比。通常稱之為標前盈虧情況或標后盈虧情況，標前盈虧情況是指針對合同收入的盈虧情況，而標后盈虧情況是指針對標后預算合同收入的盈虧情況。針對項目成本分析來說，應以標后盈虧情況為準，即項目實際成本支出與目標成本指標的對比。

2、分部分項工程成本分析

分部分項工程成本分析以合同工程量清單分部分項工程為基礎，對各分部分項工程的合同價、標后預算價、實際成本價進行對比分析，主要分析此三項的量差與價差。但由于大多數施工項目包括很多個分部分項工程，無法對每一個分部分項工程進行成本分析，特別是一些工程量小或零星工程。對于此類分部分項工程可在編制成本預控方案時歸集為一個單項進行對比分析。但對于主要的分部分項工程必須進行成本分析，而且要進行詳細系統的成本分析，留存完成的成本分析資料，為企業定額的編制及今后同地區項目成本管理提供參考依據。

3、異常情況專項成本分析

異常情況專項成本分析是針對當期分部分項工程成本單價標同比上一期或前期平均成本單價浮動較大的項目進行專項成本分析。對于此類項目要重新對工、料、機組成進行分析，及時找出原因進行糾偏，保證成本單價在可控范圍內。

三、結語

項目成本管理是一項系統的管理過程，只有建立在完善的管理體制和考核機制的前提下，形成全員參與的成本管控體系，才能真正取得成效。