界定多元化的邊界

談云海

無數事實證明，用企業自身的視角來界定多元化的邊界是一廂情愿，因為這完全忽略了競爭，忽略了對對手和顧客的尊重。

在認知產品之外，不是你想推出什么產品，老顧客都會全盤接受的。這里便涉及多元化的邊界問題，若是出了邊界，投入產出比低是小事，走了彎路浪費資源也是小事，貽誤了時機使得主業得不到長足發展而被對手取代，這才是最可怕的。

認知半徑

不管今天如何成功，界定多元化的邊界是我們在做品牌延伸時最重要的考量。企業通常用自身的能力、業務關聯甚至想象力來定義邊界。比如，生產制造型企業總認為自己有技術和團隊，只要是能生產的，都是其多元化邊界內的選擇；渠道型企業則把能擺上貨架的產品視作拓展市場的必然；或者認為向產業鏈的上下游拓展是件自然的事情，就像順豐進軍金融服務和開終端門店一樣；還有像賈某用一個“生態”概念來框下里面可能想象得出的任何產品。無數事實證明，用企業自身的視角來界定多元化的邊界是一廂情愿，因為這完全忽略了競爭，忽略了對對手和顧客的尊重。

這里，我們用顧客視角首次創造了“認知半徑”這個概念來描述多元化可能的邊界。這個認知半徑是基于用認知產品描述的品牌認知為中心，顧客允許你進行概念外延的寬度為半徑。在這個認知半徑內開發的銷售產品是相對安全的。

那么，如何確定品牌的認知半徑？顯然，認知半徑的大小取決于競爭關系。如果競爭對手越強，認知半徑就越小；如果競爭對手相對較弱，認知半徑就可以更大。這個邏輯本身很簡單，只是在界定競爭強弱的時候，企業經常會高估自己，低估對手，從而遭受挫折。切記，競爭的強弱是在顧客心智中的比較，而不在資產規模、團隊數量和雄心壯志的較量。

云南白藥的例子

云南白藥建立了強大的認知“止血消炎”，從最早的瓶裝、膠囊裝到創可貼、氣霧劑、云南白藥酊等不同形態的產品豐富了其適用范圍。2004年推出云南白藥牙膏，承接了原有認知，滿足人們解決牙齦出血、牙周炎、牙齦炎、口腔潰瘍等需求，高端“側翼”了佳潔士、高露潔把守的市場，取得了巨大的成功。

隨后的多元化擴張就喜憂參半了。

醉春秋普洱、紅瑞徠紅茶自然超出了云南白藥的認知半徑，因為它們跟品牌的認知“止血消炎”毫不相干。如果把云南白藥理解為品質的信任背書，倒也可以吸引到一些對普洱、紅茶不甚了解的消費者的嘗試。

2010 年上市的養元青洗發水同樣超出了認知半徑，但是作為市場上第一個訴求“頭皮護理”的產品，同樣以云南白藥為品質背書加上日化渠道的助力，若有持續的資源投入，我們可以期待它再次高端“側翼”寶潔的洗護市場。

隨著面膜消費的火爆興起，云南白藥也跟風推出采之汲藥妝面膜，主打“中藥調養”的概念。這個超出認知半徑的概念太過寬泛，名字既不好聽又不好認，容易讓消費者產生困惑——臉上又沒有出血要云南白藥干什么，且市場對手林立，要想分一杯羹確實不易。

最近云南白藥牙膏又推出“益優清新”益生菌系列，要去攻打“口氣清新”市場。這種在基礎產品上不斷增加新功能，推出更多系列的做法，其實就是讓寶潔陷入困境的根本原因。

云南白藥金口健牙膏的品項夠多了，再來個“益優清新”系列，又是“滿足所有人所有需求”，既造成顧客的認知混亂，給他們帶來選擇的痛苦，又讓自己的運營復雜而又低效，何苦一再重復“損人不利己”的動作呢？如果益生菌牙膏的中藥配方確實能解決“口氣清新”的難題，就應該弱化云南白藥，強化金口健，試試再次高端“側翼”佳潔士和高露潔。

界定認知半徑

云南白藥的例子說明，界定品牌的認知半徑實屬不易。結合常識和實踐經驗，我們嘗試總結了以下幾條規律：

1.市場規模越大，認知半徑應該越小

市場規模或潛在容量越大，意味著競爭也越激烈，所需要的資源投入也就越大。這就要求品牌不應過多地進行拓展，而是應該主動縮小認知半徑，讓品牌認知足夠單一、清晰，這樣也就更容易被視作專家品牌而獲得顧客的優先選擇。

可以從地域角度來解讀，如果想要謀取全國或全球市場，品牌的認知半徑就要盡可能小。極端的情況就像加多寶初期經營王老吉的情形，只有一個認知產品——罐裝王老吉，而且早期只用一個品項。

如果企業謀求在一個區域市場做“山大王”，那么認知半徑就應當更大些，其限制條件就是企業的自身資源和對手實力的強弱了。

2.認知半徑與認知產品的價位呈正相關

認知產品的價位越高，品牌的勢能也就越高，市場許可的認知半徑可以越大。相反，認知產品的價位越低，品牌勢能也相對較低，市場許可的認知半徑就越小。

奔馳的S級價格高昂，推出平價的C級是有一定市場的。奇瑞的QQ價位很低，推出價位相對較高的瑞虎就很難實現銷量。

類似的道理，如果一個主力價位在100元的白酒品牌推出50元價位的平價酒，是可以收獲不小的銷量，但是會阻礙該品牌在150元價位市場的爭奪。同樣，小米本來可以在 2000元價位上建立認知，但紅米的大量出貨，不僅拉低了小米的品牌勢能，讓小米的價格不斷探低，也讓小米 Note 出擊中高價位的企圖化于無形。

3.企業的不同發展階段，品牌的認知半徑是不同的

企業在起步階段，通常市場上都有強勢的對手，應該用單一認知產品去攻擊對手最為薄弱的部分，通過聚焦形成局部兵力優勢，來實現突破。此時認知半徑應是零。

隨著企業的成長和壯大，特別是如果品牌已主導顧客心智成為市場老大，就可以適度擴大認知半徑，拓展產品線侵占其他競品的市場，以實現市場上的主導。

自然，競爭對手不會讓你活得輕松，必定前來“打土豪”。此時，就應主動放棄低端市場，適時縮小認知半徑，集中資源于主力市場，方可遏制對手的進攻。

4.同一品牌在不同的市場，認知半徑也會不同

在不同的市場上，企業應該根據當地競爭的強弱來分別界定品牌的認知半徑。

在根據地市場，品牌在顧客心智中的地位強勢，認知半徑可以擴大，形成對競爭對手的“全面”封殺。但借用《孫子兵法》中“圍師必闕”的說法，最好還是把低端市場主動讓給對手。有這樣商業決策的企業倒并不多見。

進入一個通常盤踞著強勢區域品牌的新市場，品牌就不能像在根據地市場一樣橫著走，得按照品牌在起步階段的做法，用單一認知產品去撕開對手的防線，待在顧客心智中占據一席之地后再適度拓展產品線，擴大認知半徑。太多的企業從根據地走出去時喜歡復制全套的打法（自己認為成功的商業模式），因犯下輕敵之大忌而招致失敗。

5.新品類發展的不同階段，認知半徑是不同的

在新品類的初創期，由于產品、技術尚不成熟，產業配套也不完善，顧客的教育成本也很高，此時品牌的認知半徑可以相對大些，有時可能會被迫進行產業鏈延伸。

隨著行業的興起和產業的成熟，品類步入成長期，競爭也隨之加劇，此階段的認知半徑應當盡可能地小，集中于認知產品上以專家品牌形象參與競爭，奪取心智地位。如在廚電行業的成長期，方太、華帝、康寶、萬和等分別爭奪到油煙機、燃氣灶、消毒柜、熱水器的專家認知，實現了高速成長。

再隨著技術和市場的進一步成熟，特別是行業沒有通過升級換代取得新的突破時，產品便逐漸走向同質化。人們更多會因為便利性而進行多元化消費，比如現階段廚電的成套購買，品牌的認知半徑就可以放大。老顧客的消費可以多元，但品牌認知不能隨之而變，還得保持“單一認知”，因為還需要它持續開創新顧客。所以，華帝加入油煙機的戰爭明顯就是個錯誤，應當繼續鼓吹其聚能灶。

綜上所述，用品牌的認知半徑這個概念來嘗試理解企業的多元化邊界，是否可以幫助企業解決諸多困惑？但愿取得階段性成功的企業家們，不要讓“買買買”的快感遏制了對商業的冷靜思考。一旦你轉移了心智陣地，就留下被對手搶占的戰略漏洞；你若是四處出擊、攻城略地，社會對你的熱捧便是棒殺的前奏。就讓我們耐著性子看看如今風光無限的企業到底能堅持多長時間吧，誰讓我們的商業經驗不過也就是30多年的積累呢。（更多內容，請關注作者新書《認知戰》）