兩鮮求解生鮮電商消費升級

龔焱 趙麗縵

在中國，95%的生鮮電商都在虧損，消費升級乃至新零售看似開啟了機會風口，但真能把握風勢卻并不容易。

創業初心，做一家媲美FreshDirect的企業

創辦兩鮮之前，沈斌（兩鮮聯合創始人兼董事長）一直在國外IT領域工作。2010年，看到中國互聯網行業的飛速發展，沈斌回國創業。兩鮮是他的第二次創業，這個商業構想源于他多年的好友方佰元在美國的購物經歷。

2012年，方佰元到沃頓商學院就讀MBA。學習期間，他偶然使用了當地FreshDirect提供的服務，便被它的便利性和良好的體驗所吸引。“如果能在中國享受到這樣的購物體驗該有多好！”他如此感嘆。FreshDirect是美國一家線上訂購服務平臺，致力于為紐約市及周邊地區的家庭和企業提供生鮮及雜貨在線訂購服務。雖然只有不到30萬個會員，FreshDirect每年的營業額卻高達6億美元。

在學習FreshDirect及國外其他比較成功的生鮮電商企業經驗的同時，沈斌和方佰元對中國的生鮮電商行業做了全面研究，并體驗了上海的所有生鮮電商。他們發現，無論是產品質量還是包裝、配送，國內沒有一家生鮮電商的服務體驗可以媲美FreshDirect。

兩人決心創辦一家像FreshDirect這樣健康成長的企業。他們開始學習FreshDirect的全部流程，并聘請其前任COO 維克特·諾拉先生來擔任兩鮮的COO。諾拉先生常駐上海半年，幫助兩鮮建立了一套符合中國市場需求的標準作業流程。回到美國后，他繼續擔任兩鮮的戰略顧問，為兩鮮在運營中遇到的問題提供建議和解決方案。 ？

首次摸索，尋找推廣模式

上線之前，兩鮮做了很多摸索和嘗試。為尋找合適的消費者，兩鮮在1500余位學生、都市白領、職場媽媽、全職媽媽、退休老人等中開展了200多場焦點小組的研究。這些調研讓沈斌和團隊明確了消費者需要的產品和服務，他們據此不斷完善了公司的團隊、產品類目和推廣策略。

剛開始試運行時，兩鮮在營銷時主打“安全”，推廣團隊拿著各種檢測的標準作業流程和農場檢測報告到各個地推地點介紹，瞄準的主要人群就是有閑暇時間，住在各個大型社區的退休老人，然而大多數消費者并不愿意為此支付更高的價格。隨后，兩鮮調整了營銷風格，主打食材本身和飲食文化，兩個月的嘗試后發現用戶閱讀文章的比例比較低，很多客戶更愿意看圖而不是文章。

在不斷的摸索中，沈斌和方佰元發現海淘和直購已在中國盛行，用戶消費升級成為必然趨勢。于是，經過兩三個月的探索，他們將兩鮮定位為“全球生鮮直購店”，希望通過直購減少中間環節，通過提高運營效率降低總體成本。他們引入了類似美國Costco的付費會員模式，旨在為一些長期購買產品的客戶提供更好的福利和高黏性的服務。

2014年10月，兩鮮正式上線。上線后，兩鮮每天的訂單量僅為10？30單。為了提高用戶轉化率，沈斌帶領團隊研究每一張傳單、不同商品的價格和相關策略。為了讓傳單與眾不同，兩鮮先后嘗試了不同的設計，甚至紙質也在不斷地試驗。“傳統的傳單發出去的普通轉化率可能是在千分之一到千分之二。”沈斌說道，“但我們通過一些策略可以把傳單的轉化率做到1%？2%。”然而，這種效應并沒有再放大；與此同時，每個月需要印發7萬？8萬冊，成本也要超過10萬元，這讓沈斌及市場團隊不得不開始思考其他的推廣策略。

團購吸新，不被爆款綁架

為了在控制成本的情況下吸引更多用戶，兩鮮開始通過微信朋友圈進行宣傳，這個口碑營銷的方式慢慢衍生出了團購模式。踐行團購模式的第一款產品是泰國的椰青。“那時候，我們銷售的椰青占上海絕大部分的進口量，平均一天可以賣2萬～3萬個椰青。”沈斌說。

2015年3月至6月，公司訂單量增速迅猛，每天的獲客數量有時高達3000？5000人。其間，80%的訂單來自團購業務。然而，興奮之余的沈斌開始擔心：首先，考慮到運費以及后期的各種履約成本，兩鮮將無法擺脫虧損的狀態；其次，由于增長過于迅猛，兩鮮后臺的系統一度崩潰，整個運營團隊的工作負荷超重；再次，沈斌深知創辦兩鮮的初衷是做一家優秀的生鮮電商，而不僅僅是一家爆款水果電商；最后，內部運營數據顯示，團購模式下的客戶留存率存在虛高的假象。

于是，沈斌和團隊忍痛割愛，在2015年6月暫停了團購業務，開始完善后臺、擴充人員、擴展倉庫容量，并思考其他的營銷策略。

爆款引流，追求持續發展

暫停團購業務后，兩鮮的復購率直線下降。沈斌意識到，爆款團購模式并不是一種可持續的模式，但仍可以用來吸引新用戶。公司在2015年8月慢慢恢復了一些爆款的營銷，9月開始便將團購爆款的目的調整為“階段性的引流”。

“做生鮮涉及分揀流程、配送等環節，訂單量變化太大會給后臺帶來很大的壓力。我們盡量讓訂單量曲線的波峰、波谷不那么明顯。因為波峰時配置的人員和后端供應鏈在波谷的時候就會碰到成本問題。要做到這一點，促銷策略上要有所選擇。比如，如果知道某些產品效果太強就不要投，而是選相對穩一點的；波谷也不要控得太低，波谷的時候在某些款方面多促銷一點。”沈斌解釋道，“我們認識到引流不是持續性的，而是引一陣子流，然后消化一部分，這樣就可以循序漸進有節奏地去打仗。增長速度會放緩，但同時它相對比較健康。”？

然而，并不是每次波谷的引流活動都能順利完成。隨著增長日漸平穩，兩鮮開始思考是否再做一波大的活動恢復高增長。于是，兩鮮在2015年10月開始了“一塊錢分享柚子”的活動——用戶只要與朋友分享其在兩鮮的購買體驗便可以領到一元錢去兌換柚子的券。這個活動推出后馬上迎來了爆炸式增長，每天有1萬個客戶參與分享活動，當時兩鮮APP在中國的免費APP排名位居60位。

好景不長，每天幾萬單的壓力又一次使得兩鮮的系統崩潰，甚至造成了一部分優質客戶的流失。此外，低價引流帶來的大量用戶多為趨利性用戶，不但影響了企業品牌，而且又一次拉低了企業整體的復購率。整個項目在運營12天后便被迫叫停。2015年12月，兩鮮不得不進入新一輪的調整期。

精準營銷，穩扎穩打

這次調整的策略是穩扎穩打的同時，布局后端供應鏈。2016年1月，兩鮮重點推出的塔斯馬尼亞的車厘子迎來了銷售高峰，其銷售額創下了兩鮮的歷史新高。此時，團購占整體銷售額的比重已由2015年3？5月的80%多降低為5%左右，水果的銷售額已降到了50%左右，客戶開始關注肉、魚、蔬菜等品類，每單的購買種類由原來的1～2件變為6？7件。沈斌認為，這些變化表明兩鮮正在保持著初心的同時漸漸靠近最終目標。

更讓他感到欣慰的是月平均客單價終于平穩，并呈現上升趨勢：在2015年3？5月團購期間，兩鮮的平均客單價在100？110元；到2016年1？2月份，客單價達到140？150元的水平。

“我越來越覺得，剛開始我們是在打基礎，打完一定基礎要做差異化的時候，更重要的是后面隱形的、很難被復制的東西。在我們看來，兩鮮要研究用戶，要做到比用戶更懂他們自己，用戶的黏性才會形成。我們要提供的是黏性和頻次都很高的服務。”沈斌提到，兩鮮會定期做客戶回訪，一般為每個月2？3次，回訪的形式多種多樣，包括調查問卷、電話回訪，以及使用最多的面談。

沈斌認為，這種對已有客戶進行再營銷是運營團隊的一個重要責任，也是口碑營銷的基礎和保證。根據客戶的消費記錄，兩鮮還會對客戶進行精準營銷和個性化營銷，比如通過對客戶進行分析，兩鮮會向每個客戶發送個性化的充值和優惠方案，進而以更高的效率獲得更多優質客戶。

兩鮮的戰略反思

上線以來，兩鮮將澳大利亞的車厘子、泰國的椰青等產品成功地從小批量的產品賣到了全網爆款，并通過爆款模式增加了品牌的曝光度。但是，沈斌和方佰元非常清楚，沿著跑贏生鮮電商贏利模式的“初心”走下去，兩鮮還有很多事情可以做得更好。在此過程中，兩鮮有幾點戰略反思：

復購率比拉新率重要

雖然在兩鮮有過購物經歷的用戶數高達30余萬，但是用戶之間的屬性差異巨大。“有大約一半的用戶是在公司促銷活動時成為我們用戶的，活動停止便不再來。相比之下，有的忠實用戶可以每周購買3次，有的每單可以高達300？500元。”沈斌說道，“將客戶分層后，我們就更加明確我們的運營目標，即逐漸提高用戶的購買頻次和客單價。對我們來講，用戶的質量比數量更加重要。試想一下，如果70萬注冊用戶每周下一單，每單150元，我們就可以做到上海第一了。”

在沈斌看來，影響客戶留存率或造成客戶流失的原因包括幾個方面：第一，用戶對兩鮮的服務不滿意；第二，競爭對手的促銷帶來一定的影響；第三，線下店更加符合消費者的消費習慣；第四，用戶遺忘購買。對此，兩鮮數據分析團隊對客戶的留存率及過去開展的一系列活動的關系進行了分析，并根據結果在商業模式中增加了多種接近消費者的活動方案（見右圖）。

全程冷鏈和精益化管理并行

兩鮮采取全程冷鏈。具體而言，兩鮮堅持全球原產地直購，并從源頭上對97項指標進行檢測；其次，兩鮮自建的專業冷庫有不同溫區，并可實時監控生鮮產品的溫度和儲藏周期；再次，兩鮮采用國際冷鮮物流標準，用自有的物流團隊和專業的冷藏車直接聯結冷庫和消費者；最后，兩鮮實行夜間配送、貨到付款，并提供48小時內退換貨的服務。

關于選擇全程冷鏈的原因，沈斌解釋說：“我們瞄準的是處于消費升級中的主流人群，也就是中產階級。我們需要強調整體的服務和質量。所以，我們會把很多的錢投放在后端，比如說做全程冷鏈。在中國，大規模地使用冷藏車的基本上只有我們。雖然成本比較高，但能確保食品在整個運輸過程中不產生任何變質。”

盡管冷鏈物流會帶來巨額的成本，但兩鮮堅持在供應鏈的每一個環節都能實現精益化管理。在方佰元看來，精益化管理的關鍵是追求效率。“最好的例子是我們的倉庫管理。除自動化生產之外，人工操作已經做到極致了。倉庫員工工作時基本都是用跑的，在忙季一個月磨掉一雙鞋。”沈斌介紹稱，“我們在不斷迭代，逐漸降低我們的綜合操作成本。隨著將來自動化設備的引入和訂單的規模化，成本還會下降。”

必要時進行組織內部調整

除了對市場和供應鏈進行創新與調整，為保持組織結構的健康，兩鮮在組織內部也做了大膽的調整。

“我們是一個非常重的公司。創業公司該有的部門我們都有，沒有的部門我們也有，比如物流、倉儲、客服、系統開發團隊、產品團隊和運營團隊等。”沈斌介紹說。這樣的組織規模導致兩鮮呈現出“越擴張，越虧損”的怪態。到2016年3月，董事會開始思考如何緩解虧損的緊張局面，早日實現盈虧平衡。最終決定調整公司運營策略，全面縮減外界租用車輛、廣告投放和人員編制等方面的支出。

“這是一個特別痛苦的過程，但裁員對一個公司來講并不可怕，有時候裁員是給公司一個重新調整的機會。”沈斌感嘆說。于是，兩鮮選擇“長痛不如短痛”，于2016年4月中旬停掉全部促銷活動，不再向消費者發放任何優惠券，公司各部門同比例縮減了將近90人。到4月底，調整初見成效：在沒有影響銷售額的情況下，虧損額下降了近一半；雖然訂單數減少了，但客單價做到了將近200元；雖然新客戶銳減，但并沒有影響優質客戶的數量。就這樣，沈斌和方佰元看到了兩鮮贏利的希望。

如FreshDirect一樣，兩鮮在一個城市站穩腳跟之后必將向其他城市擴張。而沈斌認為，擴張的前提是兩鮮能夠在上海跑通現有模式，實現盈虧平衡，“2015年兩鮮虧損了2000萬元左右，約占營收的20%。”沈斌感慨道，“我們一直在努力跑出一條可以贏利的道路。為了這個目標，未來還會進行一系列的調整。”

面向未來，兩鮮尚有許多挑戰要去面對，諸多調整去部署，很多試驗去驗證……